隻不過，這般掩耳盜鈴的想法，在楊橙眼中，完全就是愚蠢，也更加堅定了他接手達美航空後大清洗的想法！
其實，達美航空公司購買那家工廠時，工廠正處於封存狀態，該工廠每天可將18.5萬桶原油裂解成汽油、柴油和航空煤油。
早在將煉油廠分拆成trainer公司之前，這家煉油廠原來隸屬的康菲石油公司就已經決定卸下這個工廠的包袱了，主要原因在於，該公司在新澤西海岸有更好的煉油設施。
為了將這筆交易推銷給投資者，康菲石油公司大力鼓吹接手公司可從賓夕法尼亞ZF獲得3000萬美元的補助金。
而且該工廠的重置價值（指重新購置同樣資產或重新建設同樣設施所需的全部成本）高達27億美元。
因此，1.8億美元的trainer工廠確實是個便宜貨，但他們的成本估算沒有包括隱藏在工廠下麵那片土地中不可改變的環境負債，不過在楊橙的調查中，並沒有找到這筆負債的具體數字，應該是被理查德安德森為首的管理層聯手做掉了。
除了煉油廠的慘敗是這家航空公司——可能也是美國管理最出色的航空公司——罕見的失策。
達美航空自2007年走出破產陰影以來，公司完成了資產負債表的去杠杆化、提升了股息、回購了股票、與工會積極主動進行合作，便成為業內最頂尖的公司。
此外，還實施了聰明的行動，比如，購買維珍大西洋航空公司49%股權之舉，這一投資讓達美航空在2014年的淨收益估計達到20億美元，在最近3年裡，公司股票的價格上漲了400%。
所以拋開收購煉油廠這一大敗筆外，達美航空做到了能夠做到的更好。
正如理查德安德森接下來說的那樣，“美國航空業仍身處困境，逐漸失寵於投資者，被消費者嘲弄。
但是達美航空卻能獨善其身，我們已經實現持續盈利，給我們的員工和股東帶來回報，並不斷投資，致力於為客戶提供業內最好的服務。
我們比以往任何時候都更為強大，這與我們獨特的文化、人才和戰略密切相關，我們的團隊每天都堅持將創新思維貫穿和應用到整個組織。
在大多數情況下，達美航空選擇走一條少有人走的路，我們堅持團隊合作是這些舉措得以實現的原因。
公司裡流行著這樣一句話：結成群，去打獵。
上至管理層，下至一線員工，麵對每一個挑戰和機會，我們都是團隊應戰，團隊裡的每位成員都能感受到自己的價值，這種團隊合作的能力讓我們總能彆出心裁，出奇製勝。
這種文化正是達美航空獨特的企業文化，我們讓創新重回航空業——這個曾因創新而聞名的行業。