“不穩定、利潤低，是這個方案最大的問題，但勝在能夠輕易入場，流程較為簡便，你繼續~”
楊橙的概括自然是無比精準的，王磊點頭表示正確，繼續道，“而另一個自營的方案雖然在利潤方麵有足夠的保障，但也或多或少的受到各方的價格壓製。
根據我自己的了解，目前美國的三大批發商約占美國醫藥分銷總額的85%~90%，零售藥店和醫藥經銷商又形成6大商業同盟。
因此，美國仿製藥行業的銷售團隊配置，必須要相對精簡來縮減成本開支，也無需仿照大廠商創新藥的銷售模式，聘請大量的銷售人員向醫生學術推廣。
就拿口服劑型的藥品舉例，隻需要1-2位資深銷售人員對接3家終端連鎖藥店和3家批發商即可，因為這6個客戶幾乎壟斷了80%的口服製劑市場。
我聽說過一家Z國來的藥企，從最開始的代理銷售模式轉向自營銷售為主的模式，就是采取我說的那個辦法，將產品直接銷售到主流連鎖藥店、大型連鎖醫院和批發商，目標定位非常精準，五年間，這家公司產量和銷售額增長3倍，利潤增長了2倍還多，非常具有參考意義。”
楊橙眉頭一挑，“這麼說，自營模式的優勢還是非常明顯的？”
王磊點點頭卻又馬上搖頭否定，“就像我之前說的，自營模式並沒有絕對的優勢，其中的弊端也顯而易見，就是價格經常受到壓製。
因為壟斷，醫藥批發商在仿製藥領域有更大的話語權，並在價格上占主導優勢。
尤其是幾家藥品批發的巨頭，他們的公司內部規定，某個產品的利潤如果沒有超過一定的標準，則拒絕與該藥企進行合作，並且，藥品的價格和折扣通常要按照消費者的購買能力，競爭程度，市場容量來談判協商。
除了批發商的價格壓製，藥企同行競爭也非常激烈，隻要同一個產品領域中存在多家公司，並且有一家願意降價，其他公司就必須做出抉擇，是否要繼續留在這個領域以“價”取勝，還是掉頭轉向新的產品，在藍海市場中廝殺。
而且目前市場中還存在一種服務收費模式，仿製藥生產商需要付費或者提供折扣來達到預期的銷售量。
這一行為嚴重影響了中小型企業。
對於領先的仿製藥企業，他們通過增加產量和提高生產效率彌補價格上的損失，還可以根據產品的市場份額與批發商和零售藥房討價還價。
而中小型仿製藥廠，在夾縫中生存的最好辦法就是開發差異化產品或者競爭較小的細分領域藥品，一旦楊先生你確定要做，那麼在起步階段，這是最好的方向。”