厲股份繼續道，“我們認為國際上的大集團公司的架構是值得我們學習的，比如通用汽車，杜蘭特在彆克汽車公司的基礎上組建了通用汽車公司。在接下來的一年多，杜蘭特采取以通用公司股票交換收購公司股票等方式分彆取得了彆克、奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份。
開始的時候，這些企業多數都保留了它們原來的法人資格和獨立運作的實體，杜蘭特以通用汽車作為控股公司，通過股票交易來保持這些獨立的衛星公司始終能夠圍繞著通用汽車這個中央組織。
但是實際上沒多久，通用汽車就陷入了管理混亂，弊病是子公司各自為政，尾大不掉，統籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。
1923年斯隆任通用汽車公司總裁，首席執行官、董事會主席至20世紀50年代，他參考杜邦化學公司的經驗，斯隆依據“分散經營、協調控製”的原則，對通用汽車的組織結構進行事業部製改造。
非常的成功，又先後收購了雪佛蘭、英國沃克斯豪和德國歐寶，成為一個全球性公司。
還有一家全球性公司，也值得我們參考，就是通用電氣，他們采取的也是事業部製，將公司分拆成150個部門，商務金融服務、消費者金融、工業、基礎設施、醫療等11個業務集團公司，相互獨立，經理負責管理，同時經營業務每年超過5000萬美元時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭....”
“你的意思是我們也采用事業部製？”李和大概聽明白了意思，說白了就是有樣學樣。
對於通用汽車和通用電氣這樣如雷貫耳的國際性企業，李和還是隻有佩服的份，學習一下未嘗不可。
通用汽車日常生活中都能看得到，不需要多說，至於通用電氣，聽說的多，可能了解的少，這麼說吧，這個公司基本可以滿足一個歐洲中等發達國家的整個工業體係。
這兩家公司都叫通用，相互間卻沒有一毛錢關係，相當於人民廣場、人民醫院、人民路、人民銀行這樣大眾化的稱呼。
林正夫在一旁做補充道，“當一個企業處在產品係列比較單一、經營範圍比較狹窄的階段時，企業的最高層領導基本可以做到對下屬部門直接進行管理。而當企業實行綜合型大生產，並在此基礎上進行多樣化經營時，這種高度集權的組織結構便完全不能適應管理上的需要。
為解決多樣化經營所引起的管理上的問題，事業部製應運而生。事業部製能夠保證公司總部從日常操作性業務中解脫出來，致力於重大問題的研究和決策，同時使各事業部能發揮主動性和積極性.....”
厲股份接著道，“按照國外的經驗，戰略執行委員會主要負責公司重大運營決策和財務政策的製定，同時也承擔一些管理工作。按照職責規定，它應該從政策和調節各事業部間產品質量的角度從整體上處理各事業部間的產品線劃分問題，從而避免不同事業部間的產品衝突。此外，它還應該精心設計好產品政策並向下屬各事業部進行清楚的闡釋，幫助他們提高產品的質量......”
李和頻頻點頭，能不能聽得懂，就隻有他自己曉得了。
“原則上我都同意，定下最終方案，由你們來執行。”
厲股份開起玩笑道，“李先生你放心吧，我們對得起這份高薪的。”
“那就麻煩了。”李和笑著道，“但是主要有一點，就是主抓財務，這一定是第一位的。”