前七天產品流量轉化，從5%慢慢漲到了8.5%，好在一直處於遞增狀態。
此次零食類目，吳舟推進的速度非常快。
全店普推，先拉一波基礎銷量。
第一周，每日200的流量遞增，最後一天精準流量推送達到了1400，最後一天店鋪銷售額第一次破萬。
第二周，每日500的流量遞增，最後一天的精準推送流量是4900，最後一天成交轉化達到了11.2%，比之最開始已經翻了一倍，單日銷售額也破了5w。
第三周，每日1000的遞增流量，最後一天推送流量是11900，依舊沒有達到推送的流量上限，畢竟全店產品動銷。
轉化率再度提高到了13.5%，增長的幅度慢了一些。
而從第四周開始，吳舟把更多的流量投放在了每日堅果上。其他產品的基礎銷量，評價已經初步完成，吳舟也沒必要再繼續浪費流量價值。
首月結束的時候，每日堅果的月銷量此刻顯示已經破萬，日產出也達到了1500左右，而有一些增長潛力。
最終的首月業績，零食淘寶店的銷售額就已經破了400w，百貨類全渠道500w左右營業額，公司總營業額達到900w，利潤總額450w左右，但排除各項成本支出，最後實際的淨利潤隻有350w左右。天貓超市渠道首月的最終營業額達到了138w，但實際回款隻有96萬，利潤也是所有渠道中最低的。
但是，也是所有渠道裡最省心的。
其他渠道的人工成本增長得非常快。
簡單的做個比如，天貓超市做一個億的盤子，吳舟這邊有個三五個人就可以把控住。
但其他非自營渠道，比如淘寶，天貓還有京東pop，因為自己負責售後，負責包貨發貨，一個億的盤子最少可能就需要上百人的團隊。
人越多，公司管理也就越複雜。
小公司靠情感就可以管理，讓大家工作有盼頭。
中等公司，需要建立好製度，讓大家工作有規範。
而大公司，需要的是建立好文化，或者說公司的願景，讓大家工作有一個方向。
顯然，4月業績出來的時候，一切都很美好，公司裡的大多數‘元老們’都很高興，但實際上，公司現在的製度有些跟不上發展的速度。這是絕大多數公司都體驗不了的煩惱。
但吳舟的速度又不能停。
所以，稍作思量，短期內，隻能是放緩其他渠道的發展速度，把更多的精力放在自營渠道。
等公司整體人員，製度等各方麵調整好了之後，屆時可以再度加速。
天貓超市百貨類目，吳舟的喬木家4月顯然是表現的非常好。
所以當吳舟聯係的禾木，讓他幫忙推薦，認識一下零食那邊的小二時，直接回複沒問題。
“零食那邊啊，我認識是認識，但是零食那邊比較認品牌，小二同意了，還得說服小二的領導，你們做的是什麼牌子，有知名度嗎？“禾木也提前和吳舟說明了下情況，百貨這邊品牌性考核的不那麼嚴，再加上吳舟當時品牌行業那邊的銷量底子在，所以進來後，他找領導談，直接數據一擺，直接就同意了。
但零食那邊的大牌可就多了。
而天貓超市的大領導，對於平台的定位是精品超市，精品超市的意思就是，不是精品不要。
“還是自己的牌子，不過行業那邊的量還可以，應該能達到貓超的招商標準的。”
“ok。”