“新品牌？也是倉儲式超市？還是其他類型？”皮爾斯問道。
“還是倉儲式超市，不過我要鎖定的客戶目標，不是商業采購，而是所有的人。”陳誌文笑著說道。
倉儲式超市的發展史，從40年代便誕生，但之前的規模都不是很大，跟更傳統的百貨商場以及由沃爾瑪引領的新型超市都遠無法相比，直到原先曆史上的1976年，索爾皮爾斯的重新創業，開創了全新的新模式。
“所有人？這怎麼可能？要放棄會員製？”皮爾斯說道：“之前fedmart也嘗試過取消會員，但效果非常差。”
陳誌文否定道：“並不是放棄會員，會員製還會存在，會員也是倉儲式超市最核心的部分，但倉儲式超市的目標群體錯了，隻將附近工廠、公司作為客戶，這個範圍太狹窄了，想要發展的更好，就必須開發附近所有的消費者作為客戶，民用市場，才是這個世界上最大的市場，不抓住這個市場，我們永遠鬥不過其他類型的連鎖超市。”
在1976年之前，倉儲式超市的主要服務對象是附近的工廠、公司、商業機構、政府部門以及他們的職員等等，這些公司機構采購量很大，而采購的產品種類也不多，而倉儲式超市的特點就是品種不多，但每一種量都很大。
這也是倉儲式超市被創立的由來，在各類超市百花爭鳴的年代，倉儲式超市憑借著固定的機構客戶，逐漸活了下來，成為了零售行業的一個小分類。
但成也風雲敗也風雲，機構的大規模采購給了倉儲式超市存活的機會，但也限製了它的發展，畢竟這些公司的采購量是有限的，遠比不上其他超市的客戶----所有的人。而且當其他超市競爭到激烈的時候，也會注意到公司采購這個分類，而想進入其中來搶飯碗也不難，直接給個折扣就行了，這也是倉儲式超市發展到70年代逐漸舉步維艱的根本原因之一，因為在資本層麵，普遍規模幾億美元的倉儲式超市根本沒辦法比得過那些營業額幾十億上百億的傳統零售巨頭。
“可怎麼讓正常的人來支付會員費？這個數量雖然不多，但一般人不會先花錢再來購物。”皮爾斯不解的問道，fedmart之前就嘗試過邀請普通人來購物，這已經破了倉儲式超市的規矩，但卻沒什麼效果，想讓普通人花錢來消費，太難了，而不做會員製，跟普通超市一樣讓他們來購物也不行，普通居民顯然還是更願意去正常超市。
“所以我們需要新的方法。”陳誌文點點頭說道：“我知道在幾年前你們嘗試過改革，但失敗了，這最根本的原因就是倉儲式超市的SKU（商品種類）數量太少，讓普通用戶沒有太多的選擇，而且一般情況下，他們也不會購買太大的量，但現在是個很好的時機，因為這段時間大家都沒什麼錢了。”
“最近的經濟形勢的確不好，連公司采購都降了很多，我們倉儲式超市的成本比其他超市是要便宜很多，隻是該怎麼做才能吸引周邊用戶來消費？”皮爾斯皺眉問道，搞會員製不行，不搞會員製也不行。
“現在的經濟形勢，油價貴，物價貴，理論上來說，用戶最省錢的方法就是一次性購買足夠的廉價貨物，儲存在家裡，這樣才是成本最低的，這也符合倉儲式超市的經營方式，而我們要做的，就是鼓勵這種消費。”陳誌文笑了笑說道：“我們要推出能夠返還現金的會員製度。”