“的確，但這似乎沒什麼辦法，隻能想辦法跟物流公司打好交道，或者一部分由我們自己成立車隊運送，或者其他城市的分店，給予更多的地方采購權。”陳誌文想了想也沒什麼好方法。
正常的超市，如沃爾瑪，都是從一個城市，再到附近城市，再到附近的州，這種模式，可以讓采購鏈在本地運行，降低物流成本，而店鋪多了，就會組建自己的物流中心，供應商的貨物集中在物流中心，然後根據各個分店的需要，來計算怎麼運輸最劃算，以求最大成本來降低物流成本。
同樣，稱霸全美的凱爾特超市也一樣在全美很多地方都有著物流中心，以及自己龐大的車隊，來降低物流成本。
小超市或者幾家超市的時候，不需要考慮這個問題，外包出去就行了，但規模大了，分店分散的遠了，就必須要考慮這個成本，特彆是好市多，因為隻能在大城市開業，分散的程度，絕對是零售曆史上之最。
而物流成本，是大型連鎖零售超市最大的成本之一，在非互聯網時代，一般會占到營業額的8%，到了互聯網時代，計算能力大幅度提升，成本能控製在3%左右，這是巨大的差距，據傳，在80年代初，沃爾瑪公司花費數億美元購置大量計算機以及發射一顆衛星上天，就是為了能夠降低沃爾瑪物流的運輸成本，而且成功了，這也是保證它後來逐步稱霸零售業的一個強力保證之一。
皮爾斯說道：“我大概算了下，在東海岸差不多有30個城市符合我們第一批投資的要求，我們可以在加州先建一個物流中心，負責西海岸，東海岸那邊授予一定的自主采購權，等以後數量多了，再建第二家。”
陳誌文點點頭，又問道：“現在5家超市，都是供應商直接送貨到分店？”
“對，現在分店數量少，加上我們的單件商品的量還行，一些供應商是自己送貨，另外一些是走的UPS物流，但如果再開分店，我們就可能會去內華達州或者亞利桑拿州，那就隻能靠我們了。”皮爾斯說道。
“那一個物流中心需要多少投資？”陳誌文問道。物流問題在分店多了後的確是個大問題，在美國的大貨車價格很貴，而貨車司機的工資則更高。
“物流中心不需要在黃金位置，地皮以及建築的成本不算很高，需要投入大的是內部的設備以及貨車投資，還有就是人員成本。”皮爾斯說道：“保守估計，需要500萬美元的投資。每年運營也需要兩三百萬美元，因為我們的超市模式跟傳統超市不一樣，公司的物流團隊也不能根據他們以前的經驗來估算出準確值。”
(本章完)