他十分坦率的告訴過去的人，我們在港島和內地那一套模式，拿到美帝去，一定會水土不服，彆的不說，你亂加班試試。
同樣一件事，在大陸，加班不是應該的嗎，頂多也許給個精神上的表揚；在港島，給你點加班錢，算是老板很善良了；在美帝，不給加班費，準備好打官司吧。
所以孫祖傑告訴他們，對於美帝的研發人員，除了給夠錢之外，最重要的是關心他們，解除他們的後顧之憂。
初創階段，實力有限，更多的是提供一些後勤服務方麵的支持，比如餐廳，洗衣房，上下班班車，另外有一些娛樂設施，比如可以打打乒乓球，唱唱歌什麼，後來辦公樓外麵有些排球籃球等場所。
當然最重要的後勤支持是可以自由支配工作時間，隨時可以休息，隨時可以工作。但是前提是能有效的完成工作業績。
在管理上堅持扁平化管理，鼓勵小團隊工作，鼓勵不同部門的員工可以隨時交流溝通，分享好點子好想法。
管理層和普通員工共進午餐，經常溝通。對管理人員強調的是服務，對基層工作人員更多的是尊敬。
對於他所說的這一套管理模式，一開始CEO趙小姐和華方工作人員是抱著將信將疑的態度來執行的，但是很快，他們就發現了這一套模式確實很有效果。
一些個性獨特，但是天賦奇才的技術人員看中的就是天翼與眾不同的管理，所以樂意來天翼工作。
這也是這幾年天翼發展非常快速的原因，要不然就算孫祖傑有想法，旗下的技術人員也不一定能搞得出來。
所以幾年下來，天翼已經形成了自己的企業文化。但是隨著企業規模的擴大，不可避免的出現等級化，出現官僚主義。
IBM出身的執行董事的到來，既帶來了IBM高效的技術專利管理和科學的績效管理體製，也把IBM一些不足帶了過來。
所以很快天翼管理層就發現這位執行董事與天翼過往風格的格格不入，得到彙報後，孫祖傑果斷的花重金辭退了這位執行董事。
適合IBM的，不一定適合天翼，必須要有自己的東西。所以這一次來天翼，他對管理體係進行了一番梳理。
過往的天翼模式，加入IBM的一些管理辦法後，孫祖傑又特彆提出了給員工自由探索的重要性。
在０年代，科技產品的更新換代並不是那麼迅速，比如１９７６年發行的天翼一代電腦，到現在還在生產，大量出貨，這簡直是後世難以想象的。
所以像天翼這樣幾乎年年發行新產品的高科技企業，除了極少數類似索尼這樣的日係企業，其他的實在少之又少。大多是類似IBM這樣，研究一款電腦，然後慢慢生產銷售就是。
但是即便如此，天翼電腦的技術人員空閒的時間還是不少的，必須想辦法把他們這些時間也榨取出來，所以孫祖傑提出了這一條。
當然他嘴上說說沒用，必須要有製度支持，而且要從上到下統一思想。所以這一次會議，圍繞著孫祖傑這些提議，管理人員們七嘴八舌開始了議論，結合自己的工作實際提出了種種方案。
孫祖傑點起了這把火之後，則是悄悄的離開了天翼，和鄭飛一起離開了。鄭飛若有所思的問道，“孫總，您說這一套模式能搬到國內來嗎？”
“這要看情況了，有的可以，有的肯定不行。實際上我這一套模式更多的是參考了咱們搞兩彈一星時期的成功經驗，這些資料你應該也看過。
以我的看法，高科技企業最好采用扁平式管理，要是哪一天官僚主義起來了，高科技企業也就要走下坡路了。
等哪一天天翼有這樣的危險，我就會堅決拆分掉，天翼如此，歐派也是如此，沒有自我革命的精神，彆想搞好高科技，我希望你能記住這一點。”