1983年9月末，新創業電子公司臨時股東會議和骨乾員工會議召開。
由於公司實行的是股東和員工身份重複，所有的員工未必都是股東，但所有的股東都是員工。
正常退休的情況下能夠持有股權，但是，去世的股東不能把股份讓其財產繼承人接受，而是折算現金，由公司收回股權。
離職的員工，也是一樣處理。一旦離職，手持的股權，都要賣給公司，不允許任何非公司員工持有公司的股權。
這種激勵機製固然留住了大部分的一流人才，在公司取得成績的員工，一般都不會輕易的離職跳槽，即使其能力已經不能負擔重要的職位，但也可以做也一些簡單的工作，隻獲得股東的權益，也可以讓其混的很滋潤。
當然了，這樣一來，公司的業績虧損，也必須要向員工，尤其是持有股權的骨乾員工解釋。
雖然，多了一層束縛，林棋不能做任何決策都不讓大家知情，但實際上，讓員工和股東參與決策，長遠而言，對公司是有利的。
尤其是，新創業電子公司這樣的企業，長遠而言，人才才是企業最大的財富。逐漸讓人才有“當家作主”的感覺，比自認為是“打工”，完全沒有主人翁意識要好。
這種混合了資本主義和社會主義激勵製度與一身的製度，成就了華為。90年代的華為還未很弱小的企業，其產品在國內也隻能是低端產品，主要向想鄉鎮市場銷售。但是轉眼到了21世紀，華為畫風突變，逐漸成為世界頂級的科技巨頭，電信設備行業的老大。這種科技含量很高的領域，也能獲得競爭優勢，可見華為的激勵製度，確實有獨到之處。
各大比方，後來全世界的同行都是懶懶散散，很少有更高科技公司拚命加班，隻為了比競爭對手領先一部。而華為內部的員工，幾乎把加班拚命當作實現人生價值的主要途徑，而且，有才華的人，拚命確實能獲取巨大的回報。這種狼性的做法，用利益激發內部有上進心的人拚搏。最終的結果，就是華為的人比對手更辛苦更累，所以……在行業登頂，從很弱小的一家公司，成為最強大的巨頭。
新創業公司製度的設計，不完全跟華為一樣，有著大量的差異。比如，林棋目前持有股份超過98%，每年向內部出售1%股權。想要減持到華為創始人任正非1%那麼少的股權的程度，還需要九十多年。
所以，林棋雖然讓員工有知情權，但是，真正拍板還是他自己。隻不過，相當於是古代開明皇帝，通過早朝、奏折等等方式，讓手下大臣感覺自己能通過影響皇帝，從而影響國家大事。這樣，一些虛心接納大臣的良好建議的皇帝，會被認為是明君。明君不需要顧及老百姓的利益，反正“民”不是老百姓，是這些官員、讀書人、地主、富商等等階層，這些基本盤如果穩住，局麵肯定不會一下子徹底崩掉。而一些看的太透徹，太脫離統治階級的皇帝，則會被統治階級拋棄，並認為其是昏君，然而統治階級離心，大部分這種昏君就崩盤了。
以公司的角度來看，統治階級自然就是這些股東和骨乾，留下上升通道，讓後備的優秀人才有機會展現自己的才華，並且獲得激勵，這就能保證公司基業長青。
“美元儲備留1億就夠了，其他的美元陸續通過市場交易，逐步賣給需要的人。”林棋在公司內部開會時候，對骨乾員工和股東們說道，“每天減持美元不低於1500萬！”
“老板，真的這麼做？”雖然，提前一年把公司大量的現金換成了美元，甚至，借了20多億港元的貸款。之後，以不到1美元兌換6港元的成本，換回了超過5.47億美元的的儲備。