陳慶宇不是菩薩心腸，也不是不懂得縮減成本，他隻是經曆過後世的那個競爭，激烈的年代。
但凡從那個年代，把商場廝殺中活下來的人，都明白一個最基本的道理。
一旦抓住機會，除了保證產品質量之外，最重要的是不能犯錯。
產品不能犯錯，營銷不能犯錯，對待員工同樣不能犯錯。
隻要犯一個錯，花幾十億，上百億營造出來的產品形象，會瞬間受損。
所以隻要有能力，也支付得起，稍微給員工增加一點福利，並不會影響公司整體格局。
一家企業，如果指望所謂的降本增效，能夠把公司盤活，就未免太可笑了。
一家企業隻要穩步發展，員工成本根本不會占比太大。
相反，員工和研發成本越高，反倒越能證明這家集團的生命活力。
後勤主管不明白，陳慶宇不怪他，因為這時候的人都這麼想。
但是業務能力不會作假。
僅僅三天時間，在徐興華帶領下的團隊，做的工作幾乎比其他公司一個月的工作還多。
這份工作能力，放在其他降本增效的公司中，恐怕忙活兩個月，也忙活不清楚，最終誰更省錢，還不好說呢。
供貨商的資料上，從日用百貨到水果罐頭，再到大型電器和日化用品，應有儘有。
除了各項產品之外，不同供應商的退貨數量，還有產品口碑乃至價格，也都被標注的非常清楚。
這些數據，有些都是內部資料，根本不可能對外公開。
陳慶宇想破頭也想不清楚，徐興華到底從哪裡弄來的資料，竟然還如此詳細。
而另外一份資料，更是讓他精神一振。
這份資料中，幾乎把各個供應商的老底都扒光了。
比如一家日化用品的公司，每個月的產值是多少，生產出來的貨物供應到哪裡，具體到魔都一地，每一個超市的貨架上擺放了多少，竟然全部寫滿了。
而在最後一份資料中，涉及到結算周期的合作意向上，更是讓陳慶宇大開眼界。
徐興華和他們談判的結果，竟然直接占據了上方。
為了成功入駐陳慶宇的商超，有些著名企業，竟然願意把結算周期推後半年，甚至隻要答應進入貨架，立刻就會給一筆供貨費用。
不錯！
不是陳慶宇給他們錢，而是隻要陳慶宇答應合作，他們就會先給陳慶宇一筆資金，作為感謝上架擺放的廣告費。
放在商超遍地的20年後，這種商超找生產廠家要錢的行業潛規則，早就已經明牌寫在合作合同裡了。
但是此時是96年，國內還沒有一家真正意義上的大型商超。
徐興華顯然是借鑒了國外的經驗，而在他的強勢談判之下，這些生產商竟然真的讓步了。
其中有一些供貨商，竟然連一分錢押金都不要，隻要陳慶宇願意擺放商品，他們就會提供專業運輸小隊，所有成本自己承擔，隻求陳慶宇能夠和他們合作。
曝光率！
人流量！