唐偉東雖說身在大洋彼岸，但對於國際和國內的事，他照樣在時刻關注著，一點賺錢的機會都不會放過。
就在世界杯結束的兩天後，世界杯的餘溫還沒散去呢，國內一個未來的通信行業的巨頭出現了，它就是聯通。
聯通出現的初衷，就是相關部門為了打破，電信在相關業務上的一家壟斷。——雖說後來屠龍者也變成了惡龍！
聯合通信公司，看看這個名字就知道了，它的身後是幾大部委在支撐。
不過，公司是成立的，可幾大部委隻是摳摳搜搜的湊出來13.4億元，給它做啟動資金。
這點錢，說句不好聽的，對一個通信公司來說，連塞牙縫都不夠。可誰讓這會兒都窮呢，想多給點，部委手裡也得有啊。
可上頭有令，沒有條件，創造條件也要上。
於是，為了籌集資金，發展通信網絡，聯通采取了“中中外”的模式。
所謂的“中中外”模式，在當時是一個迫不得已采取的融資、發展的手段，但在後來看就是，聯通為自己挖的一個巨坑，還是差點把自己坑死的那種。
“中中外”指的是，聯通背後股東所屬的一家中方企業，與境外公司設立中外合作或合資企業，後者再與聯通公司簽訂項目合作合同，項目執行期通常為15年。
合資（合作）公司提供資金，雙方在一定區域內聯合投資通信網絡。建成後由聯通公司經營，雙方按約定的比例分享現金流（包括折舊費、入網費和利潤）。
從95年到97年，聯通用“中中外”的方式，與11個國家和地區的32家電信公司，共簽訂了46個項目的合作合同。其內容以GS為主，並涉及市話、長途、cdA等領域。
預計總投資規模618億元人民幣，實際融資約為10億美元。
在這種模式下，就投資比例而言，合資公司的外資一般占有絕對優勢，在吉省等地外資竟達到了100％。
由此帶來的後果就是，在現金流的分配上，多為“三七開”。——聯通三，外資七。
有的地方分配比，甚至達到了更為驚人的一比九，當然還是聯通一，外資九了。
被分割成40多個小牌照的聯通，實際上已經失去了整體性。
外資的目的和邏輯很明確，如果按“中中外”提出的現金流分配模式，第一年投資產生的現金流馬上就可以提供二期資金。
如此滾動，外資在聯通的網絡規模裡，占據的總額甚至會超過70％以上。
而此時，國內還不允許外資進入基礎通信領域。“中中外”模式，卻繞過了法律，找到了一條搶灘登陸的捷徑。
至於所謂的法律法規，早就被淹沒在了項目開工時，各級領導熱情洋溢的講話之中，鮮少有人提及，或者說被刻意回避了。
“中中外”的模式，使得聯通的收入和潛在利潤，大都被投資方在短時間內分掉，致使聯通無法完成資本積累，公司的發展前途一片渺茫。
聯通成立四五年的時間，淨資產隻增長了不到10億元，資產負債率卻高達87％。
而被寄予厚望的“中中外”模式，更像是一種作繭自縛或是飲鴆止渴的行為。