“這個……”聽到段雲突然提出這樣的要求，郭士納頓時愣了一下。
他萬萬沒有想到，段雲會突然提出這樣一個要求。
作為任何一家跨國企業來說，管理的文化和方式都是一個企業的靈魂，而且對於一些老牌企業來說，很多的管理方式更像是一種傳統，並不是隨便能夠傳授給其他公司的。
另外一點就是對於IBM公司來說，他們主要是以研發，生產科技產品為主，並不做企業方麵的管理谘詢，而且由於中美兩國差異巨大，IBM這套管理方式能不能適應中國的企業，目前還是個未知數，因為之前的時候，有國外的企業移植了美國的管理經驗，但是很快就出現了水土不服的情況，最主要的原因就是這些企業隻學到了一些皮毛，而並沒有深入理解這種管理模式的精髓所在，對重要節點的把控不到位，另外就是相關的管理人員素質達不到要求。
所以如果真的想學IBM的套管理係統，可能不是一朝一夕的事情，儘管在外人看來無非就是公司規章製度的改變，但實際上，裡麵的學問要遠比外表看起來高深的多，如果IBM想把這一套照搬到天音集團，他也需要付出些人力長時間駐守在天音集團，而且必須有一定實權，對公司存在的問題進行長期深入的分析之後，再給出一套細致可行的方案，整個期限可能會長達1~兩年甚至更長的時間。
當初之所以郭士納能夠將短時間內就讓IBM有了脫胎換骨的改變，那是因為他本人畢業於哈佛大學商學院，畢業後又在麥肯錫谘詢公司工作了13年，接觸過無數的商業谘詢案例，有的非常豐富的經驗和經營才乾，在麵對不同企業的實際情況的時候，有的很多成熟的備選方案，正是因為此，他才能迅速了解到IBM存在的管理症結，並快速進行改進。
“如果郭士納先生願意向我們公司提供幫助，價格問題好談。”眼見郭士納有些猶豫，段雲再次提醒了一句。
在段雲看來，IBM作為一家資本主義國家的企業，隻要是能賺錢的生意，基本上是不會有人拒絕的，哪怕在此之前IBM從來沒有做過商業谘詢方麵的業務，但是完全可以以此為起點，嘗試建立起這方麵的業務方向。
而且郭士納本人以前就是麥肯錫谘詢公司的高級職員，商業谘詢可以說是他的老本行，隻要他點頭，這件事兒完全可行。
而事實上，谘詢業務在美國也算是黃金產業，包括法律，商業，乃至政治遊說方麵的谘詢公司數不勝數，光是在紐約，保守估計也有上千家這樣的企業，這些公司的掌權人都是各行業的資深專家，為國內以及全球的公司提供相關的谘詢業務。
當初在前世的時候，IBM給華為開出了谘詢費報價是20億元人民幣，而負責談判的，是擔任IBM大中華區董事長及首席執行官的周偉焜。
周偉焜1947年生於香港，以嚴謹，務實，精乾而深得郭士納的賞識，並在1995年7月的時候任命他為IBM大中華區董事長及首席執行官。
鑒於華為是IBM在中國的第一個管理谘詢項目，樣板的意義很大，因為在此之前，IBM還從來沒有給一個社會主義國家的企業做谘詢，所以在報價方麵，考慮到中國企業善於“攔腰砍”判常規，周偉焜設計了兩個報價方案。