什麼意思呢？
知名度較小的獨立音樂人或者剛剛出道的主流藝人，雖然隻能演Livehouse，每場演出就200-300張票，但他們之中的大多數都沒有保底費用。也就是說，他們能賺多少錢，完全跟票房成績掛鉤。按照新人最高可以拿到的60%分成來計算，賣1000美元，就賺600美元，賣100美元，就賺60塊錢。對於主辦方來說，這種分成模式最為安全，雖然利潤較少，但至少不需要提前給演出費，每場基本都能保證不虧損。
哪怕有些新人能拿到所謂的“guarantee”，基本上也都是一次性費用，意味著他們沒有辦法再去分後麵的票房。隻有本地知名度的藝人報價一般250到1500美元一場，哪怕每晚能固定賣出去一千張門票的這種，小有名氣的地區性藝人，最多也就是5000到10000美元的酬勞而已。
絕大部分中小型的主辦方，主要的收入來源都是這種一千人規模以下的演出，並不是因為他們的財力隻能支撐一千人規模的演出。洛杉磯的Hollywood Paldium能容納三千人，場租總成本加在一起也不超過五萬美元，哪個主辦方咬咬牙都能出得起，但做一千人賣一千張票，跟做三千人賣三千張票，需要承擔的財務風險不可同日而語。
每月做兩到三場演出，每次賣一千張票，按照五十美元一張門票的平均價格來計算，再加上酒水銷售和其他收入，大概能做到十六七萬美元的營收，給藝人三萬美元演出費，再把場地費用和人工成本支付完畢，最終能落到口袋裡的淨利差不多四五萬美元，對於較小的演出公司來說，這已經是一種非常理想的狀態了。
而再往上麵走一點，是什麼情況呢？
三千到一萬人的場地，意味著你需要一位知名度足夠，但又沒有知名到可以演體育館的藝人來擔綱演出嘉賓。換句話說，你需要的，是一個吊在三四線左右徘徊，這首單曲進了Billboard榜單就能多賺點，下首單曲如果沒進，商業價值可能就會蹭蹭往下掉的藝人。
光聽這個描述，就知道這些藝人的狀態有多麼不穩定。打個比方，你預訂了Desiigner半年後的一場演出，如果他在這半年內持續發力，人氣和知名度都在上漲，那麼賣出幾千張票肯定不成問題。但如果他就此沉淪，發布的新單惡評如潮，私生活也是醜聞不斷呢？
要是這種規模的演出打了水漂，那可就不是幾萬美元的虧損能止住的了。
因為，能賣出三千張門票的藝人，一般演出要價在20000至50000美元左右。如果是做萬人左右規模的體育館，那差不多得在十萬美元的區間。再加上比Livehouse和夜店演出要求高得多、人數也多得多的舞美團隊和搭建團隊，稍有不慎，就能虧出幾十甚至上百萬美元。
麥迪遜-比爾和碧梨-艾利什目前正在跟的Future Now：The Tour巡演就是這樣，萬人體育館，兩個頭牌嘉賓，每個的演出費都在十萬美元左右。票賣得完，主辦方能賺個幾萬美元。票務銷售不及預期，那就虧損個十幾萬美元。
這種吃力不討好的事情，很少有人會做。隻有Live Nation和AEG Live兩大財大氣粗的巨頭，為了流水好看，能在二級市場拉抬點股價，才會大規模地去做這種級彆的專場演出。不然的話，這些中等檔次的藝人，就隻能等待來自音樂節的offer，作為拚盤中的一員，為這些幾十上百個同檔次藝人組成的活動貢獻票房。
我們都知道，成為音樂巨星的路難如登天，其實往往不是在起步階段，而是在初具聲勢之後的攀登階段。大多數人的演藝生涯，隻能在三千到一萬人的區間卡一輩子，而少部分藝人，則能憑借過人的天賦、精良的製作或者純粹的運氣，成為能夠獨力完成世界巡回演唱會，每晚數萬人座無虛席的現象級音樂人。
到了這一級彆，藝人的要價能達到數十萬甚至數百萬美元，而且，跟主辦方之間的分成通常來說都是九一開，藝人拿毛利潤的90%，主辦方在回收成本之後隻能拿10%，更極端一點的例子，甚至有95%：5%的分配方案。
之所以分成比例如此誇張，就是因為這些藝人已經經過試煉，成功蛻變，他們的粉絲群體，哪怕一人隻出一塊錢，也能瞬間再造一個千萬富翁甚至億萬富翁。每一場掛了他們名字的演出，就不可能有虧錢的幾率。Ticketmaster上一開票，要不了幾天甚至要不了幾個小時，就隻能從黃牛手上買二手了。
哪些人達到了這樣的地位？
賈斯汀-比伯、麥當娜、阿黛爾、碧昂絲、愛莉安娜-格蘭德、酷玩樂隊、布魯斯-斯普林斯汀、阿姆、坎耶-維斯特、泰勒-斯威夫特、德雷克……
而Mad City的二十四組藝人裡，有多少個類似的藝人？
除了麥迪遜、碧梨和Lil Yachty這幾個被韓易塞進去當開場嘉賓，蹭蹭海報和人氣的新人之外，Mad City的陣容裡，70%是能夠做三千到一萬人中大型場館的明星，30%是幾萬人的體育場隨意填滿的巨星。
這種王炸陣容，哪有賣不出去票的道理？
瀚現場前期宣發時間不夠，也敢大規模線上開票的底氣就在於此。通稿象征性地買一買，賬號儀式性地做一做就行，開票當天，隻要這二十四組嘉賓把推文一發，不說全部賣完，一天之內消化一半的票量，綽綽有餘。
任何行業，都有這種一力降十會的邏輯。再精巧的商業思路，再有效的運營模式，也抵不過兩個字——有錢。
有錢，就能做最頂級的陣容。
有錢，就能毫無壓力地全線售罄。
有錢，就能不虧錢。
有錢，才能賺更多的錢。
實用主義者韓易，很清楚自己最大的優勢在哪裡。在現場演出這種時效性很強，超前視野和未來信息幾乎不起作用的領域，他最大的優勢，就是銀行賬戶裡看到人眼酸的餘額。
正因為對局勢有著清晰明確的判斷，所以，從一開始，韓易就沒有擔心過售票的問題。不管是要用一小時、一天、一周還是一個月，Mad City的票，總能賣光。
他更感興趣的，是通過這場演出，探索主辦方直接介入二級票務市場的可能性。
一場音樂節成功了，頂多賺八位數。而如果這次實驗成功了，那向韓易開啟的，就是一個潛在商業價值可能達到十位數甚至十一位數的天量市場。
如果主辦方可以100%采用動態票價，如果主辦方可以替代黃牛，如果主辦方可以將黃牛的力量與渠道融入票務銷售、宣發甚至……甚至藝人推廣中來。
瀚現場一場音樂節五千萬美元的紙麵票房，就能撬動起四五倍甚至十倍於此的大蛋糕。
所以，7月5日當晚，韓易臨時改變了策略。不是等一級市場的銷量達到總票量的60%之後，再在二級市場逐步投放留在手中的15000張三日通票與14000張單日預售票。
而是……
60%的一級市場票源出清後，直接下架所有票種，掛上售罄的牌子。
剩下的40%，43360張票，不管每種票還剩多少張，全部流入二級市場，通過Stubhub和Seatgeek還有Viagogo，溢價出售。
這就是Mad City之所以四十七分鐘就售罄的真正原因。
因為40%的票，都被韓易收回去了。
價格十分優惠的早鳥票確確實實已全部賣光，9000張一共為瀚現場創造了247.8萬美元的票房收入。占比不多，但是早鳥票本來就是主辦方刺激消費者超前購買的一種營銷手段而已，看到早鳥票急速售罄，大多數購票人不會考慮背後的營銷思維，隻會驚歎於這場活動的人氣，並加入到搶購的隊伍中來。
接下來，僅有900張，雖然價格昂貴，但是權益和福利都相當豐厚的“富人專屬”VVIP門票，是第二個出清的票種。而購買者中，絕大部分都是Wiseguys Tickets這樣的黃牛團隊。因為富人極少有時間、精力或者興趣去搶票，他們對票麵的溢價不敏感，隻要產品足夠吸引他們，能夠為他們帶來充足的情緒價值和社會價值，哪怕3000美元一張的價格再翻個倍，都有無數人願意買單。
美國境內，有多少能支付得起3000美元/張音樂節門票的富人，想要跟賈斯汀-比伯、阿姆和坎耶-維斯特合照呢？
具體的數字沒人知道，但肯定比900人要高出幾個數量級。
畢竟，今年2月3日，在加州聖克拉拉李維斯體育場舉辦的第五十屆超級碗，丹佛野馬對陣卡羅萊納黑豹，兩支球隊都不算是NFL裡的豪門，所在的城市人口規模和經濟體量也較小。
但即使如此，一張2016年超級碗的門票，均價也達到了4841美元。
那可是一個72000人規模的橄欖球場。
提供的產品越優質，越能體現一個人的社會地位和財富水平，願意溢價付費的高收入消費者就越多。
因此，三日VIP票和單日VIP票的售出率也達到了85%以上，銷售情況最遲滯的，反而是數量最多的預售票，到Ticketmaster和Eventbrite上架為止，也隻售出了48.7%。
剩餘的票源，就是瀚現場在二級票務市場的主力貨品。
580美元的Mad City三日預售票，Stubhub、Seatgeek和Viagogo三個平台上，目前已經有1228張二手票在售，平均價格在755美元左右。哪怕就按照這個溢價來計算，韓易手中剩餘的票源，也足以讓他再創造七百多萬美元的收入。
等於多賣了12600張票。
二級票務市場的魅力，就在於此。
更妙的是，早早清掉一級票務，製造“47分鐘全線售罄”的噱頭，對於瀚現場和Mad City本身的知名度，也是有好處的。
不光是內華達州的本地報刊，西海岸乃至東海岸的主流媒體，都關注到了這個冉冉升起的新品牌。
彼得-貝內德克之所以會對數據如此了解，正是從Deadline昨天的新聞報道裡讀到的。
“彆太謙虛了，易，就連Deadline都說，‘Mad City票務的迅速售罄凸顯了這個音樂節無與倫比的商業潛力’。Word for word，我一點也沒誇張。”
彼得-貝內德克笑眯眯地啜飲一口咖啡，按照他與韓易預演過的方式，將話題帶到他們想要引入的正題。
“音樂領域的品牌效應和集群效應，我認為……對於UTA來說，也是相當重要的。”
“UTA如果想要在與CAA的死鬥中勝出，弱勢領域的擴展，就更需要加倍關注。”
“我非常同意你的這句話，彼得。事實上，我和凱倫，今天出席會議，就是想要發出這樣的倡議……”
韓易的目光在會議室裡緩緩掃視一遍，沉聲開口道。
“作為一位堅信UTA發展潛力的忠實股東，我想強調我們需要加強努力的重要領域：我們的音樂客戶名單。”
“娛樂領域廣闊且多元。雖然UTA一直為其在影視領域的全明星陣容感到自豪，但我們需要認識到……現代音樂產業日益增長的重要性和盈利能力。我們在某些領域表現的確出色，但如果莪們要對自己和對UTA的願景誠實以待，就必須承認，僅在影視領域有一席之地是不夠的。”
“像CAA和WME這樣的綜合性機構，一直是我們最主要的競爭對手，而我們在……許多弱勢領域的不足，使他們在與我們的較量中占據優勢。如果不解決這些不足，想要與他們平起平坐就永遠隻能是一部童話，更彆說超越他們了。”
“因此，正因為同時意識到了UTA潛力，和這一問題的緊迫性，我才選擇向我們的公司投資了1.9億美元。但這不僅僅是簡單的資金注入而已，你們應該把瀚資本與柏彙資本的投資行為，看作是對一個大行動的呼喚，一個對於創新、適應和擴張的呼喚。”
“有這些資金的支持，我建議我們戰略性地收購一些其他的音樂經紀機構-那些有強大音樂客戶，並且在行業中有著良好記錄的機構。我相信，這些收購不僅會使我們的投資組合更加多樣化，還會將UTA定位為音樂領域的巨頭。”
“我投資於UTA，無論是財務上還是情感上，都是希望看到UTA走向新的高度。我相信，憑借集體努力和戰略決策，我們將重新定義我們的傳統……”
“女士們先生們，我相信，我們新的傳統，作為一個頂尖音樂經紀機構的傳統，將從……”
“收購Circle Talent Agency開始。”，找書加書可加qq群952868558