“公共關係危機的本質是形象危機、信譽危機。其典型的表現形態是輿論危機：即社會傳媒和社會公眾對組
織的負麵態度和負麵意見的公開報道、流傳和表達。”這一概括是從公共關係的傳播概念上延伸出來的，它著重強
調的是公共關係進行傳播管理的功能。但作為危機的一種類型，公共關係危機還應涉及到組織的決策等方麵。
按照上文羅森塔爾對危機的界定，可以把公共關係危機定義為:對組織的公共關係管理係統及組織與公眾的傳
播與溝通活動造成威脅，使組織的聲譽和形象受損，在時間和不確定性極高的情況下迅速做出決策的事件。
(六）公共關係危機管理的定義
危機管理的目的是最大限度地減少危機帶來的損失和傷害。公共關係危機管理同樣遵從這 —原則，它旨在最
大限度地化解公眾對組織的信任危機，減少組織的美譽度損失，重塑組織的良好形象。
正如米特羅夫和佩爾森所認為的：收集、分析和傳播信息是危機管理者的直接任務。對於公共關係危機管理而
言，這一任務就更為重要。公共關係的常規狀態就是建立在組織內部及組織與公眾之間的雙向信息交流之上的，
傳播與溝通是公共關係最為重要的管理要素。當公共關係呈現非正常狀態即危機狀態時，信息的傳播與溝通不是
少了而是更多了；不是可有可無，而是必不可少了。因此公共關係危機管理的過程就是危機信息傳播管理的過程。
在公共關係危機潛在期，組織需要及時收集、監測、分析信息，進行危機預瞥；在爆發期，組織需要迅速掌握第
一手材料，在最短時間內向公眾告知，與公眾溝通，滿足公眾的知曉權；在蔓延期則需要做耐心的解釋、宣傳等工
作，穩定公眾的情緒；在恢複期需要繼續不間斷地與公眾保持信息溝通與交流，吸納民意，總結危機經驗與教訓。
因此，公共關係危機管理就是危機傳播管理。它通過對危機信息的傳播與溝通，獲得公眾的理解與支持，最大
限度地減少危機帶來的形象損失和信譽損失。
二、公共關係危機的整體
公共關係危機既具有一般危機的特征，如突發性、不確定性；還具有其自身的特征，如輿論關注性、“連鎖”
破壞性和“溢出效應”性等。
(一）突發性
突發性是公共關係危機最為明顯的特征。“在邏輯上就可以說，危機必定是突發事件，然而突發事件未必就形
成危機。”公共關係危機的突發性表現在兩個方麵:一是時間短。公共關係危機一旦爆發，就會在短時間內對組織聲
譽、形象產生強烈衝擊。由於突然發生，決策者需要進行決策的時間亦極為有限。二是決策者麵臨巨大的心理壓力。
這種心理壓力一方麵由於決策的緊迫，另一方麵在於公共關係危機爆發後會引發輿論危機，即對組織的不良信息會
通過各種渠道傳播，尤其在互聯網、手機短信息等傳播工具日益發達的今天，危機事件會通過輿論迅速擴散，決策
者的心理壓力增大。
(二）不確定性
公共關係危機具有不確定性，包含兩個方麵的內容。其一，公共關係危機呈現的狀態不確定。公共關係危機可
以表現為品牌危機、信任（譽）危機、經營危機、服務危機等方麵。在具體的案例中，公共關係危機會表現為其中
一種或幾種兼有的狀態，但這是組織在危機預防之後仍無法確知的內容。針對不同的公共關係危機形態，組織采取
的危機管理策略也會有所不同。例如曰本三菱汽車公司在中國境內的帕傑羅 V31、V33 越野車辛 2000 年出現質量
問題後，消費者對三菱公司的產品產生信任危機，三菱公司迅速在中國設立質量檢修活動。（見案例 4）。其二，不
確定決策。就決策科學而言，決策分為常規性（確定性）決策和非常規性（不確定性）決策兩種。公共關係危機
是組織的公共關係管理呈現的非常態，因此其決策本質上是一種不確定性決策。
案例 4 三菱帕傑羅 V31、V33 越野車事件
2000 年 9 月 15 日，寧夏司機黃國慶在駕駛日本三菱帕傑羅越野車過程中，突然發現刹車失靈，險些造成重大
交通事故。經專家分析和實驗室鑒定後認定：日本三菱帕傑羅越野車在設計上存在嚴重問題，該款車在車內坐人並
行駛於顛簸的道路上時，時間一長，就會造成後軸製動油管嚴重磨損直至出現漏洞，使製動液流出，造成刹車失
靈。這是涉及行車安全的嚴重質量問題。
三菱帕傑羅 V31、V33 越野車是日本主要為出口中國而設計的車型，這兩款車型分彆於 1994 年、1996 年開始向
我國出口，如今已經不再生產，國內正在使用的這兩種型號車共有 7.2 萬輛。深圳在初步檢測三菱帕傑羅汽車時發
現，有超過 4 成以上的車存在刹車油管嚴重磨損並出現漏油等隱患問題；雲南省已發現近 300 輛三菱帕傑羅 V31、
V33 越野車存在後製動油管被磨損的質量問題，其中後製動油管被磨相穿孔的就有 20 多輛。
2001 年 2 月 9 日，國家檢驗檢疫局發布公告，吊銷日本三菱帕傑芕 V31、V33 越野車的進口，商品安全質量許
可證書，禁止其進口。為確保安全，所有三菱帕傑羅 V31、V33 應儘快去三菱汽車特約維修站檢修並更換後製動油
管，凡未經檢修並未更換改進設計的製動油管的日本三菱帕傑羅 V31、V33 越野車暫停使用。2 月 10 日，客戶開始
到特約維修站進行檢修，部分車輛更換製動油管。
2 月 12 曰，三菱公司宣布，召回檢修舊款帕傑羅（V31、V33 於 1991 年 7 月開始生產，1999 年 12 月終止生產），
並已將有關事宜通知了三菱汽車在中國的 4 家地區總代理及 44 家特約維修鼠標服務中心，隻為有磨損的車更換設
備。
2 月 15 日，三菱公司宣布將收回全球 150 萬輛有潛在問題的汽車，其中包括日本國內市場的 40 多萬輛和去年
召回的 23.7 萬輛。但我國境內的 7.2 萬柄帕傑羅 V31 和 V33 越野車卻不在此列，隻召回中國境內 55 輛戈藍車。
2 月 18 日，三菱公司就舊款帕傑羅召回一事在中國媒體上刊出整版廣告，這是國內第一例汽車召回廣告。2 月
21 日，三菱公司致函國家出入境檢驗檢疫局，對中國帕傑羅 V31、V33 越野車的用戶表示歉意，表示對全部帕傑羅
V31、V33 的後製動油管進行無償檢修、更換。
2 月 23 日，日本三菱汽車公司終於改變以往的回避態度，表示將依據中國的法規，對中國客戶提出的報告儘快
進行徹底調查；對證明確為該公司產品的技術問題為起因的事故，將按照中國的法律給予補償。在中國的“帕傑羅
事件”，給三菱這一世界級品牌蒙上一層陰影，給三菱品牌形象造成負麵影響，同時也給其他企業一個警示：品牌
形象實實在在地是由產品質量支撐起來的。
(三）輿論關注性
公共關係強調的是組織與公眾之間的雙向交流與傳播，而這種傳播的媒介往往是大眾媒體。當公共關係危機
發生後，媒體的傳播功能非但不會減弱，反而呈現出高度的關注性。媒體對危機事件的集中報道會引發公眾的高度
關注，即媒體能夠充分發揮議題設置功能。
危機狀態下的組織對這種輿論關注性通常會有兩類反應。一種是能夠積極配合媒體，將組織及時處理危機事件
的態度、勇於承擔責任的組織形象通過媒體傳播給公眾，利用輿論關注轉危為安。相反，另一種則表現為無視媒體
的這種傳播效應，拒絕與媒體合作，不提供信息或向媒體提供不真實的信息。在這種態度下，媒體的關注就會使
組織的危機更加惡化。1999 年 6 月，比利時和法國發生了可口可樂中毒事件。整個事件都由設在美國亞特蘭大的可
口可樂公司總部負責新聞發布。在近一個星期裡，公司總部隻是在公司網站上粘貼了一份專業調查報道，沒有通過
媒體向其消費者表示任何對此次事件的關切和其他信息。這種態度導致比利時和法國政府強烈要求可口可樂公司
收回所有產品，很多消費者拒絕購買可口可樂產品。（見案例 5)
案例 5 可口可樂中毒事件
1999 年 6 月 9 日比利時和法國發生了可口可樂中毒事件，可口可樂公司遭遇了曆史上罕見 的重大危機。公司
立即著手調查中毒原因、中毒人數，同時部分收回某些品牌的可口可樂產品，一周後中毒原因基本查清。
但從一開始，這一事件是由設在美國亞特蘭大的可口可樂公司總部來負責對外溝通，這給公司的信息溝通帶
來很多的麻煩。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司
認為這對公眾健康沒有任何危險，因而並沒有啟動危機管理方案，隻是在公司網站粘貼了一份相關報道，報道中充
斥著沒人看得懂的專業詞彙，也沒有任何一個公司高層管理人員出麵表示對此事及中毒者的關切，導致消費者不再
購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產品。
在此次中毒事件中，可口可樂公司最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通並
且及時作出反應。
(四)“連鎖”破壞性
心理學上有一個概念，叫做“暈輪效應”。它主要說明對人或事情的看法會因一點而擴散開來。對於危機而言，
其產生的後果如果處理不好，也會產生類似效果。米特羅夫和佩爾森將其稱為危機管理中的“連鎖反應”。
公共關係危機會產生一種“連鎖”破壞性，它具體表現為一係列的過程。當組織的公共關係管理呈現危機狀態
時，組織如果不能及時發布有效的信息，公眾就會因獲取不了足夠的信息而產生不滿情緒，甚至會通過口傳等形式
散布流言、謠言，造成輿論危機——這是破壞之一；在強烈的輿論壓力下，組織的危機狀態將會更加惡劣，而公眾
的不滿情緒也會隨之轉化為對產品或組織的不信任，造成信任危機——這是破壞之二；公眾對組織產生不信任意味
著其交流溝通的基礎就不存在了，依照這樣的發展，組織最終會麵臨形象危機或者聲譽危機，喪失組織最為寶貴的
無形資產——這是破壞之三。
三株口服液的“人命官司”危機就呈現出了典型的“連鎖”破壞性。
(五）“溢出效應”
“危機具有“溢出效應”（spillover effect)”。公共關係危機的“溢出效應”表明危機不是封 閉性地傳播，
而是發散式地傳播。隨著全球化的推進，信息的傳播與流動將會更加突破地界與國界。在這種流動式的傳播過程中，
危機將越來越多地表現為全球性危機，其影響將不僅僅局限於危機爆發地。
對於企業而言，跨國企業麵臨的公共關係危機將不可避免，如可口可樂中毒事件、瓦爾迪茲號油輪漏油事件等；
對於政府而言，全球性危機事件也同樣頻繁發生，例如“瘋牛病”事件、“非典型肺炎”事件。這些都說明危機發
生後，信息不可能出現真空，各種媒體籌會在第一時間“搶新聞”。在公共關係危機中否認“溢出效應”就是“鴕
鳥心理”的反映，而這直接會破壞組織的國際形象與聲譽，喪失國際競爭力。2002 年爆發的“非典型肺炎”，在幾
個月內蔓延拜了世界 32 個國家和地區就充分表明了這種“溢出效應”。
三、公共關係危機的類型
公共關係危機的類型劃分主要有如下幾個方麵：
(一)按淵源劃分
從公共關係危機發生的淵源劃分，可以有兩種類型的危機：自然原因導致的和人為因素導致的。這也就是通常
所說的“天災”與“人禍”。
(二）按組織類彆劃分
公共關係危機按組織類彆劃分主要是指依據行業屬性劃分，可以分為企業公共關係危機、政府公共關係危機、
非營利組織公共關係危機等。這種劃分是按具體的組織類彆來判斷的，推而廣之，任何類型的組織都會麵臨公共關
係危機。
(三）按性質劃分
按公共關係危機性質劃分，可以分為產品危機、服務危機、信任（譽）危機、輿論（媒體關係）危機、形象
危機、品牌危機等。針對不同的公共關係危機類型，組織所采用的危機管理策略也應有所不同。
第二節公共關係危機管理實務
―、公共關係危機管理的原則
邁克爾?裡傑斯特強調“對危機持一種正確積極的態度”。這種態度體現在危機管理過程中就是一係列原則；及
時、主動、真實、公開、戰略（全麵）和公眾至上。
(一）及時性原則
危機事件的顯著特征就是突發性。對於組織、公眾和媒體而言，應對突發性的關鍵就是迅速、及時的快捷反應。
公共關係危機會引發組織與公眾之間的傳播溝通危機，形象、聲譽危機，因此，在第一時間作出反應，采取應對策
略就顯得尤其重要。加拿大道氏化學公司的唐納德?斯蒂芬森認為：“危機發生的第一個 24 小時至關重要，如果你
未能很快地行動起來並已準備好把事態告知公眾，你就可能被認為有罪，直到你能證明自己是清白的為止。”
及時有效的反應可以縮短危機的蔓延期（ic)，為組織爭取解決危機的主動權，減少進一步的損失。日本
雪印乳業公司是業界聲譽卓著、信用可靠的一家公司。2000 年 6 月 27 日，它生產的低脂牛奶發生飲用者食物中毒
現象。事隔兩天之後，雪印公司才公開承認有此事實，事情過了快一個月，雪印公司才在報紙以整版廣告的形式
向公眾致歉，並且由於對發生問題的原因說明顛三倒四，導致公眾認為其缺乏誠意。結果造成直接經濟損失 110
億日元，而間接損失是雪印品牌受損程度嚴重，據專家之言，要恢複原有信譽需 10 年之久。
從這個案例可以看出，及時有效的危機管理能夠迅速降低組織的損失，而相反的做法隻能“貽誤時機”，損失
更大。
(二）主動性原則
主動是組織理念的反映。在危機管理過程中，組織的主動姿態能夠表明組織承擔責任的勇氣和決心，而組織
在危機管理中主動行為的前提是及時有效的第一反應。與其被動地做“鴕鳥”，遭受公眾質疑與批評，不如主動製
定策略，公開信息。
1984 年 12 月 3 日午夜，在印度博帕爾美國聯合碳化物公司印度分公司的一家工廠的地下 儲藏罐泄露有毒氣體。
第二天淩晨時已有 1 200 人死亡、20 000 人中毒。當位於美國康涅狄格州的公司總部得到消息時，它立即向全世界
各地的分公司發出指令，停止該種氣體生產和運輸，並且派出一個由一名醫生、四名技術人員組成的小組赴印度調
查事故原因。第二天，公司董事會長沃倫?安德森冒著被逮捕的危險飛到了印度博帕爾做第一手調查。危機當天，
公司總部還在康涅狄格州的一家飯店舉行了新聞發布會，解答了記者的提問，告訴記者公司已經采取的上述行動。
美國聯合碳化物公司總部在危機發生後所做的一切都充分反映了他們積極主動的處理原則。在第一時間調查
事件過程，向媒體發布信息，表現了公司主動的態度和立場，受到了公眾和媒體的理解與支持。
(三）真實性原則
公共關係危機管理的過程就是危機傳播的過程。組織麵對公眾、媒體的信息必須真實、可靠。隻有真實的信息
才能安撫公眾情緒，避免謠言與恐慌。虛假的信息隻會起到事與願違的作用，加劇公眾猜疑與不滿，惡化危機。
廣西南丹“透水事件”就是違背真實性原則的典型案例。2001 年 7 月 17 日淩晨 3 時許，南丹龍泉礦冶總廠拉
甲坡礦發生特大透水事故，致使在拉甲坡礦、龍山礦和田角鋅礦下作 4 的 81 名礦工遇難。拉甲坡礦礦長黎家西，
龍泉礦冶總廠總經理黎東明、分管南丹礦業的縣委書記莫壯龍、南丹縣的黨政乾部萬瑞忠與唐毓盛等人相互勾結在
事故發生後掩蓋真相，銷毀罪證。後經媒體突破重重危險與困難得以報道出來，中央由於媒體的報道而高度重視，
進行追查，最終使真相水落石出。
(四）公開性原則
信息公開是公共關係危機管理中重要的原則。當今社會，信息化速度加劇，各種媒介技術日益發達，不可能存
在“信息真空”。“沒有你的信息，就是彆人的信息；沒有你的正麵信息就可能是你的負麵信息。”信息不公開隻會
增加組織危機管理的成本。一味地“掩、蓋、捂”，信奉“沉默是金”，都會使組織受損的聲譽和形象更加惡化與醜
化。
2003 年 2 月 8 日起，廣州出現了搶購板藍根、醋恐慌。造成搶購恐慌的一個重要原因就是寫有“廣州發生致
命流感，春節以來在幾家醫院有數位患者死亡”的手機短信息在民間廣泛流傳。2 月 12 日，廣州公共關係府召開新
聞發布會，公開辟謠，澄清事實後，民眾恐慌得到了很大程度的緩解。這表明信息公開是防止危機發生期間謠言
傳播、流言肆虐的最為有效的方式。
(五）戰略性原則
公共關係危機需要製定統一的戰略計劃，冷靜、果斷、統一地進行指揮協調和勸服解釋。組織需要著眼發展
的全局，將危機轉化為生機，借危機轉化為契機。
前文提到的“康諾”膠囊危機就有利地證明了戰略性原則的重要性。當強生公司對回收的 800 萬粒膠囊做完實
驗後發現芝加哥地區的一批膠囊中僅有 75 粒受□□的汙染，但以強生公司的董事長伯克為首的 7 人委員會還是
做出了在 5 天之內收回全部膠囊的決定。強生公司不是隻看到眼前利益的損失（1 億美元），而是放眼長遠，關注
企業形象的持久生命力。
(六）公眾至上原則
公眾的權益高於一切。對企業而言，公眾是消費者；對政府而言，公眾是公民。但無論角色如何，組織的生
存與發展來源於公眾的認可與信任。因此，公共關係危機強調危機中組織與公眾的溝通交流，以確保眾的“知情
權”得到滿足，使公眾獲得尊重，贏得公眾對處於危機中的組織的同情、理解與支持，最終維護組織形象。
在 2004 年的禽流感危機中，肯德基的危機公共關係就是非常成功的案例（見案例 6)。抓住危機逼近的機遇，
中國肯德基啟動了危機管理機製，展開了一係列危機公共關係活動。借助“危機公共關係”這把殺手鐧顯示了國際
知名企業成熟的管理文化。他們將上述的 6 項原則充分體現在危機管理過程之中，可圈可點。
案例 6 肯德基應對“禽流感”
2004 年伊始，“禽流感”在亞洲爆發並迅速傳播蔓延。越南、泰國等國家的疫情尤為嚴重。繼我國廣西.發現首
例病例後，湖北，湖南，廣東等省份也陸續發現疫情。由於這種病毒是通過禽鳥傳播的，因此雞、鴨等家禽飼養業
損失慘重。而以家禽為主要原材料的飲食業也隨之深受影響。
世界著名快餐連鎖企業肯德基就是這眾多受害者之一。越南由於疫情相對嚴重，肯德基曾一度關閉在越南境內
的所有分店，重新開張後也不再經營炸雞等招牌產品，轉而經營魚肉漢堡、上校魚塊等食品。類似的情況也發生在
泰國。
這場傳染性強的公共危機把肯德基推向了企業生死抉擇的關頭。擁有 1 000 多家肯德基餐廳的中國內地市場是
否也會遭遇這次危機的重創？中國的消費者對於疫情的態度如何，是否也出現了聞“雞”色變的狀況？
針對這些問題，中國百勝餐飲集團（肯德基母公司）大中國區做了基本的調查了解，結果發現“肯德基目前在
中國的 1 000 多家餐廳營業正常，但是隨著疫情的擴大，在某些地區及商圈，顧客有所減少。”而此前不久，大年
初七這一天，肯德基中國餐廳營業額猛增了 15%。無疑，“禽流感”危機正步步緊逼著中國肯德基市場。
第一，以我為主，真實第一。
首先，答疑辟謠。百勝餐飲肯德基廣東市場經理崔先生在麵見記者時說，“越南肯德基用魚 來代替雞肉是因為
那裡根本沒有可以殺的雞了，原料供應出現了問題，並不是肯德基所用的雞肉沒有安全保障。”中國消費者通過各
種媒體報道早已了解到越南肯德基產品中的“雞”變為“魚”，而且一些餐廳關閉的消息。這些消息對於中國公眾
的心理到底有多大程度的影響？對於越南餐廳的情況是否應當通過企業告知公眾？這種自揭傷疤式的做法能否起
到適得其反的效果？諸如此類的問題都可以成為肯德基是否發布真實信息的理由。肯德基高層管理人員在記者發布
會上的發言表明，肯德基作為世界知名企業具備嫻熟的危機公共關係能力，他們能夠將真實地發布信息作為最高
準則，從而避免了因真實信息的缺乏而造成公眾疑惑進而發生恐慌。
其次，追根溯源。肯德基危機公共關係始終遵循真實性原則還體現在其公布“雞肉源頭”的追根溯源上。百勝
集團（肯德基母公司）一方麵強調，目前中國肯德基 1 000 家餐廳所需要的大量雞肉產品 100%都產自中國本地，這
些供應商都是中國最有信譽和最具規模的，都已經通過了 IS09001 認證和 HACCP(危害分析和關鍵控製點）認證，所
有產品均獲得中華人民共和國國家出入境檢疫局頒發的《檢疫衛生注冊證書》。另一方麵肯德基供應商的每一批供
貨都要求出具由當地動物檢疫部門簽發的《出縣境動物產品檢疫合格證明》和《動物及動物產品運載工具消毒證
明》，並證明所有的供貨“來自非疫區，無禽流感”。
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