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第一節公共關係危機管理概念
―、公共關係危機的定義
（一）危機的定義
關於危機的定義，至今學界還沒有一個統一的概念。研究學者分彆從不同的角度提出了各自的觀點。從詞源
上考察，“危機”（Crisis) —詞來源於希臘語，它是用來形容人激臨死亡的一個醫學術語。在英文韋氏詞典中，“危
機”被定義為“有可能變好或變壞的轉折點或關鍵時刻”研究危機的先驅 C.F.赫爾曼（Hennann)認為:危機是威脅
到決策集團優先目標的一種形勢，在這種形勢中，決策集團做出反應的時間非常有限，且形勢常常向令決策集團驚
奇的方向發展。
荷蘭萊登大學危機研究專家烏裡爾?羅森塔爾（Rosenthal)在赫爾曼定義的基礎上進行了修改，他認為:危機就
是對一個社會係統的基本價值和行為準則架構產生嚴重威脅，並且在時間壓力和不確定性極高的情況下，必須對其
做出關鍵決策的事件。學者巴頓（Barton)認為，危機是一個會引起潛在負麵影響有不確定性的大事件這種事件及
其後果可能對組織及其人員、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。”
上述定義中，赫爾曼、羅森塔爾和巴頓的定義較為有代表性。赫爾曼對危機的定義著重是從決策的角度分析的。
他認為危機本身就是一個決策過程，這種決策過程不同於常態，它強調的是決策者對“形勢”的判斷與迅速反應。
但顯然這個定義過於狹窄，危機的內涵不僅僅包括決策。羅森塔爾的定義是針對赫爾曼的局限性修改的，他更強調
危機的本質:是對一個社會係統的基本價值和行為準則架構產生嚴重威脅。巴頓的定義則是將危機的表現形態展現
出來，諸如“對組織及其人員、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。”他的概念還注意到了傳播溝通以及形
象聲譽在危機中的重要性，從這個意義而言它涉及了公共關係的基本要素。
按照羅森塔爾的定義，危機可以是自然災害 ，也可以是人為因素引起的衝突、戰爭等；危機既可以發生在企
業，也可以發生在政府等組織中。而危機就如同“納稅和死亡一樣不可逃避”。
（二）危機管理的定義
危機管理（crisis ma)在西方研究中又被稱為緊急事件管理（emergency ma)，緊急事件的
風險管理（emergency risk ma)和災難風險管理（disaster risk ma)。“危機研究和管理的目的
就是要最大限度地降低人類社會悲劇的發生”。
在危機日益頻繁爆發的今天，人們身邊的危機事件越來越多。但會發現同是危機事件，其結果卻不儘相同。例
如人們熟知的“三株口服液”因“人命官司”而一蹶不振（見案例 1)；而美國的強生“泰萊諾爾”藥片卻在“中毒
死亡”事故中獲得了新生，贏得了更高的美譽度（見案例 2)。這兩個案例說明危機發生後，采取不同的危機管理會
獲得不同的結果。這種危機管理的過程就是危機管理，它能夠在危機發生後，將危機轉化為潛在的生機。“危機研
究和管理的目的就是要最大限度地降低人類社會悲劇的發生”。
在危機中，組織采取不同的危機管理就會有不同的結果。“任何組織形態在經曆危機狀態的過程中，都可能麵
臨著三種截然不同的結局。”一種是由於組織采取了果斷有利的危機管理而使組織的危機損失儘量減少到了最少，
組織從危機中獲得了生機；另一種是組織在麵臨危機時 ，由於未能采取正確、及時的危機管理措施而使組織在危
機中喪失機遇，遭遇失敗；最後二種是組織采用的危機管理措施雖然使組織避免了暫時的危難，但從長遠發展看卻
未能使組織真正恢複生機。
由此可見危機管理的重要作用。那麼如何進行危機管理呢？學者觀點不儘相同。格林(Green)注意到危機管理
的一個特征是“事態已發展到無法控製的程度”。一旦發生危機，時間因素非常關鍵，減少損失將是主要的任務。
危機管理的任務是儘可能控製事態，在危機事件中把損失控製在一定的範圍內，在事態失控後要爭取重新控製住。
米特羅夫（Mitroff)和佩爾森（Pearson)認為，收集、分析和傳播信息是危機管理者的直接任務。危機發生的
最初幾小時（或危機持續時間很長時的最初幾天），管理者應同步采取一係列關鍵的行動。這些行動是“甄彆事實，
深度分析，控製損失，加強溝通。”
羅伯特?希斯（Robert Heath)對於危機管理的理解是通過圖形表現出來的，通過圖 10-1 可以看出，在整個危
機管理過程中包括了兩個階段:一是危機初期的反應階段；二是危機後期的恢複階段。它強調了危機中的“公眾認
知”因素，即公眾在初期受到的多為事件產生的“物理影響”，在後期則多為“精神影響”。這揭示了危機管理中應
當重視組織與公眾的溝通，應針對公眾在危機事件不同發展階段的反應及時進行危機傳播與管理。在這神與公眾的
溝通中重新恢複組織的信譽，重塑組織的形象，實現危機管理的最終目標:最大限度地減少組織的一切損失，包括
形象、聲譽等。
上述學者對危機管理的定義可以歸納為兩個方麵：其一，危機管理就是要儘可能控製事態，減少損失。為了達
到這個目標組織需 針對危機的特點分階段進行危機管理，危機管理實質上可以劃分為事前、事中和事後三個階段
的管理。既強調危機前的預防，更強調危機消除。其二，危機管理的過程就是危機信息傳播與溝通的過程。隻有最
大限度地及時掌握信息，才能夠為危機管理做出可靠、可行的決策，才能夠進行“公眾認知”，最終恢複組織信譽
與形象。
案例 1 三株口服液“人命官司”
三株公司是一個靠 30 萬元起家的民營企業，主產品為掌門人吳炳新創造的三株口服液。正是這個三株口服
液，創造出中國保健品發展史上的“三株神話”——1994 年銷售額達 1.25 億元；1995 年銷售額達 23 億元；1996
年銷售額達 80 億元；1997 年銷售額奶 70 億元。
1996 年 6 月，身患冠心病、肺部感染、心肌衰竭、肥大脊柱炎、低鉀血症等多種疾病（二審法院已查明）的 77
歲老人陳伯順，經醫生推薦服用三株口服液。後來陳伯順皮膚出現病狀，當年 9 月在一家診所治療無效後病故。 1996
年 12 月，陳伯順之子陳然之向常德市中級人民法院起訴三株集團。1998 年 3 月 31 日，湖南省常德市中級人民法院
做出一審判決：消費者陳伯順喝了三株口服液後導致死亡，由三株公司向死者家屬賠償 29.8 萬元，並沒收三株公
司非法所得 1 000 萬元。
三株公司的“人命官司”震驚全國，各種媒體紛紛予以報道，“8 瓶三株喝死一老漢”、誰來終結“三株”、“三
株紅旗還能打多久？”等爆炸性“新聞”，不時出現在 200 多家報紙、雜誌上。對這一突發性意外事件缺乏預防的
三株公司，1998 年 4 月份（即審判後的第二個月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額 2 億元下降至幾百萬元，
15 萬人的營銷大軍，被迫削減為不足 2 萬人。生產經營陷入空前災難之中，總裁 吳炳新也被重重幸倒。據三株公
司介紹，官司給公司造成的直接經濟損失達 40 多億元，國家稅收損失了 6 億元。時隔一年，1999 年 3 月 25 日湖南
省高級人民法院作出二審判決，常德陳然之訴訟案，三株公司勝訴。陳伯順老人的死亡與三株口服液沒有關係，三
株口服液是有益於人體健康的合格保健品。湖南省高級人民法院判定，原審判決認定事實、適用法律錯誤，應予改
刊。並依照《中華人民共和國民事訴訟法》判決如下：一、撤消常德市中級人民法院（1996)常民初字第 39 號民事
判決；二、駁回陳然之、賀桃春、陳元英的訴訟請求。
由於本判決為終審判決，“常德事件”至此畫上了句號。但就三株公司來說，雖在這場官司中最終勝訴，但卻
成為事實上的失敗者。
案例 2 強生“泰萊諾爾”中毒事件
1982 年 9 月 29 日和 30 日，在芝加哥地區發生了有人因服用含□□物的“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事
故。在此之前，該藥控製了美國 35%的成人止痛藥市場，年銷售額達 4 億 5 千萬美元，占強生公司總利潤的 15%。
起先，僅 3 人因服用該藥片而中毒死亡。可隨著消息的擴散，據稱美國全國各地有 250 人因服用該藥而得病和死亡。
一下子成了全國性的事件。
強生公司經過對 800 萬片藥劑的檢驗，發現所有這些受汙染的藥片隻源於一批藥，總共不超過 75 片。最終的
死亡人數隻有 7 人，且全在芝加哥地區。為向社會負責，該公司還是將預警消息通過媒介發向全國，隨後的調查表
明，全國 94%的消費者知道了有關情況。
強生公司後來重新向市場投放了這種產品，並有了抗汙染的包裝。由於強生公司成功處理了這一危機，它獲得
了美國公共關係協會當年頒發的銀鑽獎。事故發生後的 5 個月內，該公司就奪回了該藥原所占市場的 70%。為維護
其信譽，據說強生公司在很短的時間內就回收了數百萬瓶這種藥，同時花了 50 萬美元來向那些有可能與此有關的
內科醫生、醫院和經銷商發出警報。那時，美國政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在製定新的藥品安全法，
強生公司看到了這個營銷的好機會，並且果斷采取了行動，結果在價值 12 億美的止痛片市場上擠走了競爭對手。
他是醫藥行業對政府要求采取“防汙染包裝”以及美國食品和醫藥管理局製定的新規定作出積極反應的第一家企業。
(三)危機管理與危機傳播
危機傳播（crisismunication) 概念的引人常常與危機管理緊密相連。由此，危機管理與危機傳播成為一
對易為混淆的概念。危機傳播的定義目前學界還存在爭論。對於危機傳播的研究主要集中於三個學科：傳播學、管
理學及公共關係學。
在深具傳播學知識背景的學者看來，危機傳播不過是人類傳播過程中的一種特殊形式，因此對它的理解和研究
均可運用傳播學研究方法，重點研究危機傳播過程中的傳播效果、媒介、受眾等變量。這一學派的代表人物是美國
學者 Kathleen Feam-Banks，他將危機傳播定義為“在危機事件發生之前、之中以及之後，介於組織和其公眾之間
的傳播。”他認為一個有效的傳播不僅能減輕危機，還能給組織帶來比危機發生之前更為正麵的聲譽。而低劣的危
機管理則會損傷組織的可信度、公眾的信心和組織多年來建立起來的信任。
國內一些傳播學者的觀點與其相類似，例如喻國明等認為“危機傳播可以通俗地理解為危機狀態下的傳播現象
與傳播行為。”危機傳播方法的一般定義是指企業、組織或政府麵對危機事件所采取的旨在減少危機損壞程度的溝
通信息、樹立形象的策略。
還有學者認為，所謂危機傳播是指針對社會危機的現象時，如何采取大眾傳播媒介及其他手段對社會加以有效
控製的信息傳播活動。它的目的在於，按照社會傳播和新聞傳播的規律，對危機管理過程進行乾預和影響，促使危
機向好的方向轉化。
這些觀點表明，危機傳播是危機管理的次一級研究領域，危機管理中的信息搜集、分析、處理以及溝通傳播等
管理內容都屬於危機傳播的管理範疇。
管理學者及有管理學背景的學者一般將危機傳播視作一種特殊的管理活動來經營，將危機傳播策略作為管理策
略中的一種來運用。
西方尤其是美國學者大都認為危機傳播（crisismunication)實質上就是危機管理 （crisis ma)
真代表人物是庫姆斯（bs)，他認為危機傳播的研究都是強調危機應對策略的選擇，即組織anization)在
危機後“說什麼”和“ 做什麼”，而這種策略選擇本身就是管理的過程。
西方學者不少是從公共關係（public relations)的角度來解釋危機傳播的。公共關係中有一項非常重要的內
容就是危機公共關係。危機公共關係是指在危機管理的過程中借用公共關係手段來處理，如信息監測與傳播、媒體
關係管理等。因此，危機公共關係與危機傳播的基本策略是非常相似的。美國學者 Jonathaein 就認為，
從更專業的角度看危機公共關係可以稱為危機管理或危機傳播。危機關係的作用就是通過與公眾（內部和外部）進
行友時、誠懇的交流與溝通去傳達信息和策略，進而穩定、協調和融洽環境。公共關係在調查階段尤其重要，因為
可以由此擁有更多的機會去影響公眾對媒體的看法。通過公共關係來研究危機傳播的學者還包括美國馬裡蘭大學
（Uy of Maryland)的格魯尼格(James E. Grunig)教授，他認為良好的危機傳播始於危機爆發之前，在決
策之前於公眾溝通是解決問題和危機的最有效的方法。如果一個公共關係人員不能在危機爆發與公眾溝通，那麼解
決衝突的機會則非常之小。
由此可見，危機傳播隻是一個研究領域，不同的學科可以從不同的角度進行描述、分析和研究，這完全符合危
機傳播的綜合性、實踐性和跨學科性的特點，有助於豐富危機傳播的研究視角、方法和手段，從而促進學科的健康
發展。儘管這三個學派的研究側重點不一，但都共同關注和強調信息在處理危機事件中的核心地位與作用。不是危
機前的信息預警，還是危機爆發後的新聞發布和公眾溝通，抑或是危機後期的形象修複等，無一不需要調動一切
信息傳播手段來進行處理。因此，英國學者邁克爾?裡傑斯特一針見血地指出，“隻有進行有效的傳播管理，才能
進行有效的危機管理”，這的確是對危機傳播本質特征的精準把握。
在整個涉及危機的研究中，危機管理（crisis ma)、危機傳播（crisismunication)風險管理（risk
ma)和風險傳播(riskmunication )都是緊密相連的概念。通過對上述危機管理與危機傳播概念的梳理，
不難看出:危機管理旨在如何管理危機並最大限度地避免之；危機傳播重在最大限度地向內外公眾以及媒體告知事
件的信息；風險管理是識彆危險並預測相關的危機公眾的風險；風險傳播則是在危機發生的各個階段如何與公眾
進行溝通。實質上，風險傳播就是危機傳播。綜上，危機管理與危機傳播等相關概念的研究大多來自西方理論界對
企業的觀察所得，危機管理的運用也最為企業所熟悉。但隨著全球化與信息化的迅猛發展，危機無論對於企業還
是政府而言都是一種不可回避的“常態”。
(四 ）危機管理的階段分析模型
危機管理的目的在於使人們能夠認識危機，降低和減少危機帶來的破壞或損失。針對危機管理的過程進行分析，
可以更加清楚地運用危機管理。
危機管理的階段劃分主要有四階段說、五階段說和三階段說。其中四階段說中比較有代表性的有 PPRR 說，即
預防（Prevention )、準備（Preparation )、反應（Response )、恢複（Recovery )； MPRR 說，即減緩（Mitigation)、
預防（Prevention)、反應（Response)、恢複（Recovery)；羅伯特?希斯（Robert Heath)提出的 4R 說：減少
（Redu)、預備（Readiness )、反應（Readiness )、恢複（Recovery)
斯蒂文·芬克（Seven Fink)在 1986 年提出了四段論，較為完整地概括了上述階段說的內容。第一個階段是危
機潛在期（predrortml)。危機處於萌芽階段，最容易控製但卻最難被察覺。所以這個階段最重要的工作就是預防。
第二個階段是危機突發期（breakout or acute)。危機事件爆發，呈現出急劇性與嚴峻性。社會價值係統等受到急
速衝擊，危機表現出極強的破壞力。危機突發期有四個典型的特征:①在強度上事態逐漸升級，片不為人所知達到
引起公眾廣泛注意；②事態引起越來越多媒體的注意；③煩擾之事不斷乾擾正常的活動；④事態影響了組織的正麵
形象和團隊聲譽。第三個階段叫做危機蔓延期（ic)。這是危機過程中時間最長的一個階段，而危機蔓延的時
間取決於危機管理的有效性。良好有效的危機管理可以縮短危機蔓延期，反之則會延長危機的時間。因此這個階段
決策者能否進行有效的危極管理是至關重要的。第四個階段叫做危機恢複期（resolution)，也可以稱為危機解決
階段。但這個時期組織更需要保持警惕，及時總結經驗，進行有效的預警，防止危機的複發。
米特羅夫（Mitroff)將危機管理分成五個階段:信號偵測——識彆新的危機發生的警示信號並采取預防措施；
探測和預防——組織成員搜尋已知的危機風險因素並儘力減少潛在損害；控製損害——危機發生階段，組織成員努
力使其不影響組織運作的其他部分或外部環境；恢複階段——儘可能快地讓組織運轉正常；學習階段——組織成員
回顧和審視所采取的危機管理措施，並整理使之成為今後的運作基礎。
三階段主要是將危機過程分為危機前的事前管理，危機發生時的事中管理，危機恢複即危機後的事後管理。
事前管理需要注重對危機管理意識的培養；危機管理體製的建立；危機管理資源的保障和危機管理技能的培訓。事
中管理包括危機信息的獲取與傳遞，危機機構的建立和危機計劃的製定與實施。事後管理就是危機的恢複管理，不
僅需要對結果進行評估還需要製定恢複等。
（五）公共關係危機的定義
1.公共關係危機與危機公共關係辨析
危機發生的領域眾多，類型各異，諸如企業危機、政府危機，品牌危機、形象危機等。公共關係作為“組織與
公眾之間的傳播管理”也同樣會麵臨危機狀態。公共關係危機強調組織在遭遇危機事件後，組織內部的管理出現混
亂，組織與公眾之間的傳播管理遭到破壞，進而使組織形象受損。而危機公共關係則是指在危機管理的過程中，借
用公共關係手段進行危機管理。其內容包括一係列的公共關係活動，如信息監測與傳播，媒體關係管理等。例如中
美關津史克製藥有限公司（簡稱中美史克）在 2000 年 11 月因 PPA 事件使康泰克和康得兩種產品受到巨大影響，國
內媒體紛紛予以報道，公司正常的公共關係狀態受到了損害，這表明其出現了公共關係危機。而之後中美史克迅速
委托中國環球公共關係公司為其進行危機管理。中國環球公共關係公司在充分調研的基礎上提出了媒體關係管理策
略，即通過召開媒介懇談會等公共關係活動，有效傳播並強化中美史克的消費者健康至上的理念。通過一係列良好
的公共關係活動尤其是媒體關係管理，中美史克“PPA 危機”轉變成了生機，無 PPA 的新康泰克成功上市。中國環
球公共關係公司所進行的就是危機公共係，它通過運用公共關係手段參與危機的處理與解決。
公共關係危機是危機的一種表現形態，即組織的傳播溝通管理等活動處於危機狀態；危機公共關係則是危機的
一種處理手段，即將公共關係手段運用於危機管理程中。因此，二者不能互替代使用。
案例 3 中美史克 PPA 事件
中美天津史克製藥有限公司是一家現代化合資製藥企業，自 1987 年 10 月投資建廠以生產能力 23 億片（粒、
支）。其代表產品康泰克、芬必得、康得等在中國已家喻戶曉。其中康泰克為支柱性產品，年銷售額在 6 億人民幣
左右。
2000 年 11 月 6 日，美國食品與藥物監督管理局（FDA)發出公共健康公告，要求美國生產廠商主動停止銷售含
PPA(苯丙醇胺）的產品。中國國家醫藥監督管理局（SDA)於 2000 年 11 月 16 日發布了《關於暫停使用和銷售含苯
丙醇胺藥品製劑的通知》，以紅頭文件的形式發至中國各大媒體。在 15 種被暫停使用和銷售的含 PPA 的藥品當中，
包含了中美史克天津製藥有限公司生產的康泰克和康得兩種產品。
中國 SDA 通告一出，頓時引起社會的極大關注。媒體爭相報道，經銷商紛紛來電，康泰克多年來在消費者心
目中的優秀品牌地位陷入危機之中。
中美天津史克製藥有限公司迅速委托中國環球公共關係公司，啟動危機管理工作係統。中國環球公共關係公司
迅速對該公司麵臨的狀況做了全麵而周密的調查研究。經過調研，他們認為中國政府主管部門和中國各大媒體均已
直接或間接介入此次事件。危機管理是否有效取決於對輿論的引導。據此他們製定了策略：通過中國媒體有效傳播
並強化中美史克在 PPA 事件處理過程中的堅定態度——堅決支持中國政府主管部門的決定；公司視消費者利益為上，
視中國人民健康為上。2000 年 11 月 20 日，在北京國際俱樂部飯店召開媒介懇談會。56 家媒體參加了會議，其中
文字媒介共 47 家（中央級媒介 29 家、地方媒介 18 家；北京當地媒介 14 家、外埠媒介 7 家）、電子媒介共 7 家（包
括 CCTV 東方時空等 8 個欄目）。新聞發言人由中美天津犬克製藥有限公司總經理楊偉強先生擔任，他在中國工作了
近 20 年，非常了解中國國情，具有出色的溝通能力，並講一口流利的普通話。懇談會後，繼續開通谘詢熱線，集
中處理與本次危機事件有關的後續新聞采訪，在與媒體積極的溝通過程中，向其傳遞積極合作的態度，廣交朋友。
事隔 289 天之後，他們又充分利用 PPA 事件危機管理期間贏得的良好媒體關係，在中國媒體間進一步表明中美
史克為消費者利益和為中國人民健康著想的態度。同時把不含 PPA 的新康泰克推出。2001 年 9 月 3 日，同樣在北京
國際俱樂部飯店，中美史克召開了“新康泰克上市北京新聞發布會”，會議共邀請了 69 家媒介。之後，又在上海、
廣州和成都召開了記者招待會。自 2001 年 9 月 3 日，新康泰克陸續出現在全國各大藥店，並取得了難得的銷售業
績。有效的媒體管理幫助中美史克走出 PPA 陰影，不僅保護了康泰克的品牌，更為新康泰克重新贏得昔日“老大
的地位。
2.公共關係危機的定義
隨著市場經濟的深人發展，形象與聲譽對於任何組織而言都是一筆寶貴的無形資產。借助公共關係來塑造、維
護、提升組織形象，傳播組織文化理念成為各類組織不可忽略的管理要素。“一個企業具備的公共關係能力包括:
溝通能力、強烈的品牌意識和科學的危機管理手段。”這—說法可以推而廣之到各種組織中。危機已經越來越成為
組織發展的“常態”，由此如何認識公共關係危機就愈加重要。