甚至，單純用用戶的活躍度來看，螞蟻金服比傳統的大銀行的用戶更多幾倍。比如，最頂級的銀行工行、建行、農行之類的，月活躍用戶不超過1億人。而螞蟻金服的支付寶，月活躍用戶可以達到五億以上。雖然，支付寶的金融交易和訂單規模都是小生意，不像銀行會做更大規模的金融業務。但是……歸根結底，那些找銀行借錢的大客戶，很多都是用來做生意的。做生意的人，基本上都是想要在消費者身上賺到利潤。
那麼，直接服務消費者的金融平台，看起來做的是小生意，但實際上，卻是直接對消費者提供服務，本質上，這種掌握更多用戶的金融平台，未來的潛力甚至是超過銀行的。
……
在雙十一結束之後，林棋聽取小雷意見，讓易購網再度布局圖書、服裝、糧油等等方麵的補貼活動。
總之，輪番進行燒錢，讓用戶感覺到經常有折扣活動，這才是電商平台獲得用戶粘性之道。
林棋對於易購網的成績，暫時還是滿意的。畢竟，全年的交易額，已經超過300億人民幣。國內市場，年內超200億，剩下100億元是海外市場。
全年易購網預計虧損30~40億元人民幣之前，所以，在雙十一結束之後。易購網繼續獲得母公司新創業電子集團無償注入20億美元的增量資金。另外，全球各地的易購網分公司，比如，美國、日本地區的網站，都是當地的新創業地區總部負責補貼和資助。其他一些資本實力較弱的地區，則是由集團公司注入資金。
這樣規模越大燒錢越多，虧損越多的生意。
很多局外人，都是戰戰兢兢，瞪大眼睛，完全弄不清，林棋為什麼這麼有底氣，越虧越注入資金。
但是，林棋自己心裡知道，從來沒有專門以虧損為目的的商業公司。即使是亞馬遜，那種持續虧損20年的電商巨頭，到了後來照樣是開始盈利了。實際上，亞馬遜可以盈利更早，不需要虧損20年。但是……之所以虧20年時間，更多是把本來可以實現的利潤，再投入進度。變成了用戶數量、流量，或者是其他的資產。在財務上看起來，可能錢被“燒”掉了。但事實上，僅僅是把貨幣資產變成了其他形式的資產。比如，平台活躍的用戶和流量，物流渠道、團隊等等……
這些變成了用戶和流量的資產，其實僅僅是因為，無法用現有的財務統計知識，更好的評估，並不意味著這些資源分文不值。相反，這些資產其實增值了，早期燒錢換取的用戶的越多，其實收益更大。
也許現在以燒錢10美元，就可以換取一個忠實的客戶。那麼以後可能需要花費100美元，甚至更多的代價，也未必能獲取有效的客戶。
越早燒錢，成本反而越低，獲取的有效用戶是會越多。形成了壟斷優勢之後，這種平台的躺著賺錢的生意。