萬科公司更換大股東之後，董事會和管理層的變更並不是很大。
大股東新奇未來僅向萬科公司董事會安排了2名董事，王石的董事長職務並未剝奪，反而獲得了大股東的肯定和鞏固。
另外，萬科公司增加了一名來自於恒生銀行調過來的財務總監，並不僅僅是對萬科的財務進行監督，更關鍵的打通了萬科公司和恒生銀行之間更順暢的貸款融資渠道。
對於萬科的團隊既不限製其權力範圍，又提供了雄厚的資本支持。
所以，萬科的團隊還是比較滿意的。
從一開始反對被控股，到歡迎理性和開明的大股東控股，也僅是一念之間。以前，萬科希望股權分散，規避一股獨大被控製，主要是怕大股東專權，管理層失去對公司的控製的恐慌和擔憂。
但是，大股東比較開明，願意將管理權授權給管理層，不進行乾涉，更多是幫助公司發展。那麼，這種大股東，並不是萬科的管理層反對的，而是是夢寐以求的長期合作者。
手握大量增量資本之後，萬科的發展速度也是遠遠比曆史上更快，雖然，後來萬科還是成為了地產行業的龍頭。但是，隨著新創業係的介入之後，萬科的發展軌跡，也是跟曆史上極大的不同。
比如，在大股東換屆之後，萬科公司很快就在新創業電子集團的幫助下，開發了萬科企業官方網站。官方網站並不僅僅是裝點門麵和宣傳作用，而是提供了房屋銷售、物業管理、房屋出租、金融服務、廣告等等業務板塊。
銷售和出售等等業務互聯網化，明碼標價使得萬科減少了大量的銷售人員和中介渠道的開支。物業管理，將全國的物業項目進行聯網之後，更是形成了細水長流的服務收入。房屋出租業務，更是使得萬科不僅僅靠著賣房盈利，更是有意識的把部分房產布局長期出租市場，雖然，短期來看，出租不如賣房的利潤率高，甚至，房租甚至跑不贏銀行存款的利息。但是……實際上，租房業務是將一部分房產長期持有，通過房價上漲，獲得長期的資產增值的回報。由於，國內房價較低，加杠杆持有房產，獲得的回報率，甚至是比快速的賣掉地產兌現利潤能獲得更多的利潤。
另外，地產行業長期忽視了樓宇廣告業務，在後世卻是被做成了大生意。幾十年後的分眾傳媒公司，就是通過買斷了一些樓宇、電梯等等場景的廣告承包權，從而做成了每年數百億級，年利潤幾十億級的大生意。現在，萬科公司自己將這些資源集中掌握在自己手中，使得二十多年後，分眾傳媒根本沒有出現，反而萬科旗下的萬科傳媒，卻成為了線下廣告的龍頭。
至於，金融服務則是包括，對購房客戶提供按揭貸款，以及住戶周轉不靈時，可以將房產抵押，重新獲得抵押貸款，不影響客戶的居住，可以盤活客戶的資金。這種金融服務業務，本質上，也是搶銀行的生意，使得地產商可以吃金融方麵的蛋糕。
萬科團隊虛心接受了這種新業務的建議之後，使得從94年開始，萬科公司除了大力進行房產開發和銷售摯愛。更是注重互聯網化和新業務的發展，逐漸將買房生意，逐步過渡到為小區住戶提供全方位服務的服務公司。
很多年後，王石回憶說道：“一家偉大的公司，跟偉大的投資人是相輔相成的。如果，沒有林棋先生的信任，萬科公司絕對不是成為世界最大的地產公司……即使是現在萬科已經不靠賣房賺錢，而是靠著服務賺錢，成為了比所有同行更早一步成功轉型成為一家綜合服務公司，這依然是林總指點下，沿著正確的方向發展所成就的事業……”