之後，即使是持有現金吧，港幣也從5.8跌破了8，而且，還看不見底部。
所以，最好的做法就是保守，劉家在企業界看來，已經相當激進了，比如，盤古主機激進到了虧本銷售，一分錢毛利都沒有，這種做法還悄悄的憋在心裡，絕對不能對外宣傳說我虧本銷售，否則，會引發反傾銷的訴訟。
但比起瘋狂的金融投機者，劉家就是比較克製了，即使信息比誰掌握的都多，也隻敢通過正常的企業信貸的方式借款，而不是找高盛、摩根士丹利之類的機構開外彙投機賬戶搞複雜的投機和對賭。
畢竟，企業家被擠兌破產的規程是緩慢的，即使失敗的企業家，從露出敗象到破產，往往也需要幾年時間。這個規程，給予優秀的企業家足夠反敗為勝的機會。但是，金融投機失敗爆倉破產的效率卻是一瞬間，遠遠比正常的生意的“效率”要高的多。
大型機構機構，大致上等同於全球開連鎖賭場，提供幾千萬上億賭徒下注服務。有時候賭場自己也下場賭博，也有失手的時候。比如，後來的雷曼破產，以及德銀瘋狂的投機金融衍生品，造成了連續巨虧。
這些金融機構長遠而言，最好就是不下場自己賭博，隻對賭徒提供服務，這麼一來即使生意冷清，也不過減少收入，還算是低風險的生意。但一旦金融機構從服務者，變成了自己也下場賭博，那麼一旦投機失敗，對社會的負麵影響，也遠遠超過普通賭徒賭輸的後果。
1983年9月末，維創電子公司臨時股東會議和骨乾員工會議召開。
由於公司實行的是股東和員工身份重複，所有的員工未必都是股東，但所有的股東都是員工。
正常退休的情況下能夠持有股權，但是，去世的股東不能把股份讓其財產繼承人接受，而是折算現金，由公司收回股權。
離職的員工，也是一樣處理。一旦離職，手持的股權，都要賣給公司，不允許任何非公司員工持有公司的股權。
這種激勵機製固然留住了大部分的一流人才，在公司取得成績的員工，一般都不會輕易的離職跳槽，即使其能力已經不能負擔重要的職位，但也可以做也一些簡單的工作，隻獲得股東的權益，也可以讓其混的很滋潤。
當然了，這樣一來，公司的業績虧損，也必須要向員工，尤其是持有股權的骨乾員工解釋。
雖然，多了一層束縛，劉焱不能做任何決策都不讓大家知情，但實際上，讓員工和股東參與決策，長遠而言，對公司是有利的。
尤其是，維創電子公司這樣的企業，長遠而言，人才才是企業最大的財富。逐漸讓人才有“當家作主”的感覺，比自認為是“打工”，完全沒有主人翁意識要好。
這種混合了ZB主義和SH主義激勵製度與一身的製度，成就了HW。
90年代的HW還未很弱小的企業，其產品在國內也隻能是低端產品，主要向想鄉鎮市場銷售。但是轉眼到了21世紀，HW畫風突變，逐漸成為世界頂級的科技巨頭，電信設備行業的老大。