鋤地鋤去苗裡草，誰想財帛將人找，一鋤鋤出銀子來，這個運氣也算好。
裡德返回公司後，魯塔向他彙報了近期集團公司的運營情況，並提出升級公司組織模式的建議，裡德讓魯塔拿出書麵報告來。
一個禮拜後，魯塔把報告呈給裡德。報告提出集團公司建立特種部隊模式，也就是前端非常機動、非常分散，靠互通互聯調動中央後台，而後台的支持係統和指揮係統非常強大。
前端的三人小組，後台的支持係統概算需要5000萬元，每個人配的裝備概算是20萬元，這就是基本配置成本。
報告指出，朱雀橋集團有限公司以往是前台特彆大，比如銷售撒出去一大幫人，天天跟客戶吃飯喝酒，但後台的支持、分析係統並不強大，老板在後麵拍一下腦袋就完了。
報告建議，現在，因為信息技術發達，互通互聯，所以，前台單個人的決策、指揮、行動能力在增強，更重要的是後台的數據處理，成本大部分都發生在後台。
因此，商業組織的變革，就是借鑒特種部隊的做法，也就是說，加強後台的力量，加強互通互聯的能力，以保證組織的活力，防止組織變得因規模龐大而效率低下。
組織優化成功，將給集團公司帶來每年盈利複合增長10%以上的業績。
報告強調，集團公司不僅要科學治理，還要找到能夠戰勝競爭對手的組織上的優勢。
這個報告說服了裡德，他對魯塔充分信任，董事會授權魯塔負責著手該報告的落實……在CEO魯塔開展組織結構優化的同時，在他的運作下，朱雀橋集團有限公司下屬的糧油公司很快開張了。
糧店開張了，魯塔不急於銷售，卻派職員去觀察彆的糧店收糧的過程，到什麼地方收，怎麼運輸，怎麼包裝保存？
半年過去了，他又派人去研究銷售的門路，哪些地方缺糧？這一年，純粹是白忙活了，不但沒賺錢，反而壓了大量的資金，貼進去不少的花費。
年底盤貨的時候，有幾個員工看不到前景，跑到裡德處打小報告，反映魯塔。
員工說：“生意不是這麼做的，糧油生意，並非珠寶------三年不開張，開張吃三年，糧油生意需快速流通，生意要周轉才能活……”裡德徑直到糧油公司，魯塔正低身看糧，裡德問他，他頭也沒回地應道：“急什麼？今年，咱們沒虧。”裡德不解。