此時感來運氣歹，如同太公做買賣，販豬牛快販羊遲，豬羊齊販斷了宰。
澤爾達用計連連，步步緊逼，裡德的生意走下坡路，在部隊上，軍長基爾布臭罵他一頓後，他被停職反省。
可裡德相信：隻有一件事的失敗，沒有一個人的失敗。他絕不認輸。他開始收縮集團業務範圍，鎖定
“宣室”酒店業務，集中精力準備發展連鎖店。裡德在集團公司董事會上說：“首先，要以顧客的真實需求來定位產品。產品基本可以分為兩類：一類是以前沒有的；另一類是既有產品的優化。很多時候我們做的產品實際是指後者，就是對既有產品的優化。現在，居延有20萬個住宿場所，
“宣室”酒店成立的當年便有了10多萬家。這個行業市場容量很大，但整體不賺錢。
顧客的真實需求在哪裡？來看看居延和萬相台的民營企業、國有企業部門經理以下的出差者，他們的報銷標準是多少，120元/天，太低啦！
我們做了調研：顧客最需要的是什麼？大部分人還是說第一衛生，第二安全，第三熱水、毛巾。”裡德端起會議桌上的青花瓷蓋瓦茶杯呷了一口，繼續道：“滿足這些需求的核心的東西都要保證，那些表麵的則可以忽略掉，不創造價值的東西就要砍掉。同類產品的競爭往往圍繞在這個行業的平均水平上下，這個時候如果我們能拿出一些顧客想要的東西，那對消費者來講就是物有所值，就是提升了高於他人的顧客滿意度……對於具體的商業模式，它其實是對社會的理解，是對整個社會資源結構的把握，即以社會資源特點定位模式。‘宣室’5年間在居延和萬相台開了404家酒店，我們沒有圈地造樓，而是采用租的方式。‘宣室’酒店和業主一起租用了幾百多棟樓，才得以實現輕資產快速發展的模式。鹿門一家集團下麵有一家經濟型酒店，幾年前進入萬相台和居延後複製鹿門模式------圈地，造出來的標準一模一樣，然而在5年間才做了20家。未來的企業是社會化的企業、協同的企業，一定要有資源共享的邏輯。至於說我們要找到什麼樣的合作方式和突破機會，那是具體操作的事情，但是在理念上、思維上，董事會一定要是開放的。”這時，一位董事發問：“有了產品和模式，如何更進一步地製定戰略？”裡德回答：“我想應該以產業發展目標來定位係統、製定戰略。‘宣室’不是一個酒店，而是一個產品，是一個規模化的產品。既然叫做連鎖，那麼連鎖成功的核心是什麼？是采用中央供應鏈的模式，供應商、貨運與總部整體談判，是對社會零散供應商的一種整體分配。我就想讓在不同地方住的人享受到同樣的服務！這種以產業為目標的做法就要搭建係統，要建立會員製，會員可以打折，這是一種集約方式。然後要有中央呼叫中心、中央預定中心，我們要大力發展今天的網絡、手機預訂業務。”對於會員打折這件事，下麵是有抵觸的，但是，裡德頂著壓力也要上，為什麼？
因為裡德知道，要讓客人有這個習慣，覺得這是到了一個有中央的地方，讓客人覺得我們是一夥人。
這個概念慢慢發酵，一年後，核心客戶占到訂房的55%，也就是說
“宣室”酒店55%的生意是來自固定的人群、
“歸槽”老客戶。裡德認為，企業的發展需要資金支持，要以資本運作力度來定位規模。
“宣室”酒店業績一路凱歌，朱雀橋集團有限責任公司改製為朱雀橋股份有限公司，並在鹿門證交所敲鐘上市。