學習國外的外資管理經驗呢，不能夠照搬過來就拉倒了，要學到其中真正的精髓，這才能活學活用，進一步的發展，而不是說簡單的抄襲模仿。
這樣的話，那最後的結果就是“似我者死”了。
而國內的很多企業呢，就是照搬過來的外國的管理經驗，最後隻能夠落個四不像，但是TC公司不一樣，TC公司這邊是真正的學到了精髓了。
不然的話，也不會有現在的TC公司了。
韋爾奇式管理是由通用電氣公司前CEO韋爾奇提出的一套管理方法，可用一個簡單的英文單詞“力量”FORCE來代表。F代表彈性，O代表重條理，R指的是以“結果”掛帥，C是溝通，E代表教育。
這是一整套的管理方式，其中有韋爾奇式績效考核方法，在這個考核方式中，最經典的就是末位淘汰製了，這個末位淘汰製度，可以說是風靡全球吧，很多企業都在用的。
然後還有傑克·韋爾奇的活力曲線，其實這個就是給錢，激勵員工，在傑克·韋爾奇的活力曲線中認為，這頭部的員工，應該拿到最大的獎勵，然後剩下的二類的員工，也就是B類的員工，拿到一部分，然後C類的員工，什麼都拿不到。
李冬升在介紹著，秦川也在琢磨著這樣的管理方式，其實要是這種管理方式，放在葉子電子廠的話，那就是去年的年終獎上邊。
給P7到P9狠狠的發上一筆獎金，然後P4到P6發個兩三個月的獎金，剩下的P1到P3的員工，那就什麼都不發，光是讓他們看著就行了。
但是在實際運營中，這樣的管理方式可行嗎？
是，頭部的員工具有很大程度上的不可替代性，也能夠給公司創造很大的價值，剩下的中間類的員工，是技術性崗位和一些中層的管理崗位，這些員工呢，也能夠為公司創造價值，而且重要性也不低。
那剩下的呢，就是那些普通工人了，他們確實沒有什麼不可替代性，今天這個員工不乾了，明天換一個新人過來呢，不會有任何的影響。
但是這樣做真的能行嗎？
秦川是深表懷疑，而且這個國情是不一樣的，國外那就是完全的資本主義社會，對於資本來說，今天能對我有用，那怎麼樣都行，但是明天你對我沒用了，那不好意思，一分錢都沒有。
但是國內這個國情，這種顯然是行不通的，秦川也問了一下李冬升，李冬升也表示，在引進傑克·韋爾奇的活力曲線的過程中，也是改良過的。
高層的待遇提高了，中層的待遇更加的優厚，但是底層員工的待遇也沒有說徹底的取消了不管了。