一位在場中層人士回憶稱，在顧允留下的稀疏話語中，隻有一句至今縈繞在他的腦海。
顧允說：“跑得快最重要。”
不過，他們不久就發現，出海並不簡單，麻煩接踵而至。
抖樂海外的初代負責人名叫周晶錦，是浙省某縣級市理科狀元，宿華在大學的校友。
宿華很早拉他入夥。
在樂園集團，不管是什麼業務條線，一向信奉“新人做老業務”、“老人做新業務”的理念。
周晶錦主動請纓出征國際業務。
顧允在設定目標的時候就意識到，出海需要有國際化操盤經驗的成熟經理人。
2013年初，他就拜托宿華招募到了劉新華任負責人，周晶錦向他彙報。
劉新華原是獵豹移動的CMO，早已獲得江湖名望和財富自由。
顧允給了這位二代負責人很高權限，從他來第一天，就給予了事業部的禮遇。
國際化事業部是抖樂成立的第一個事業部，它享有獨立自主權，這在樂園集團曆史上絕無僅有，往後若乾年也未出現。
但令人沒想到的是，在當時這個還以中台為運轉機製的抖樂公司裡，事業部成為極大掣肘。
劉新華上任後，迅速推動了四件事——搭建出海架構，設立本土運營，澹化版權糾紛，除此之外，他主導了對抖樂海外版的更名。
一位海外事業部的運營主管認為，在發達國家，讓產品最終陷入窘境的是增長。
中外移動互聯網增長變現渠道有天壤之彆。
在國內，手機預裝市場大，曝光渠道星羅棋布，整體價格公允。
海外生態是，用戶增長和變現壟斷在兩家巨頭手裡：Facebook和Google。
“項目在跟他們競爭。用戶來自這兩條線，變現渠道還來自這兩條線，增長模型是一個死循環。”
如美國，一個用戶成本3美元，但在全生命周期30天內，隻能獲近1美元收入。
“掙不回來錢，結果就是你在給它交稅，”
上述運營人士總結道，“在海外，如果想做內容或社交產品，天花板是Facebook。它就是一個巨鱷。”
第一季度，由於缺乏新的切入點，抖樂出海計劃在焦慮中度過。
4月，戰略部撰寫報告，呈交到顧允麵前。
報告顯示，產品國際化希望渺茫，亟需轉型。
但顧允接受不了退縮。
“大老板篤信大力出奇跡，誰也不知道，他究竟到底哪裡來的自信。”
國際化事業部員工說，在他心裡，這個模式既然在國內驗證，就應當能走向全球。
然而，事業部這種獨立王國的弊端愈發凸顯，從抖樂中台抽調資源難度大，一個山頭不可能存在兩個聲音。
而劉新華想中途放棄，不符合顧允對他的預期，於是，在文化融入和產品方向的多重誘因下，劉新華在任僅不到一年就離開，加盟快手。