比如他們通過對病毒的模擬運行會發現常規的殺毒軟件雖然無法有效清理被病毒感染的文件，但是卻可以清除病毒文件崩解擴散時產生的一部分具有明顯網絡病毒特征的碎片文件。
這種清理可以極大得延緩病毒擴散的速度，讓可以應對事件的時間變得更加充裕。
時間充裕了或許就可以讓病毒專家研發出來針對這款病毒的專用殺毒程序，那最後被感染的那批服務器是不是就有了搶救的餘地，那些珍貴的服務器數據是不是就有了被搶救出來的可能？
複盤發展到這裡都是正常的，可接下來的操作就會變得不正常了。
本來到了這一步後接下來就是總結經驗教訓和表彰了，畢竟在維護部和技術部兩個部門的通力合作之下這次事件得到了解決並且還挽救了剩下的三分之二服務器免於遭受病毒感染。
可偏偏公司領導並不是這麼認為的，在管理層看來公司每個月支付工資就是讓你們這些人在關鍵時刻發揮作用的，現在出了一個緊急事件公司三分之一的服務器都被格式化重啟了，許多珍貴的數據丟失公司蒙受了重大損失。
這還不算，明明還有更好的方案可以減少公司的損失，可是這些人的榆木腦袋根本就想不到，如此怎麼還有臉讓公司給予表彰呢？
於是管理層的領導揮揮灑灑一大篇報告就出爐提交董事會了。
在領導的報告中，維護部和技術部在麵對緊急事情的處理上有重大的瑕疵，他本人通過對這次事件的仔細分析研判發現還有更好的方案建議董事會審議方案的可行性並寫入標準操作手冊。
吧啦吧啦雲雲……
複盤的數據分析工作都是基層領導在事件結束後要求部門工程師做的，到了管理層領導這裡就非常不要臉地變成自己研判的東西。
既然在處置上有瑕疵，那肯定要有改善啊！
管理層領導隻會看ppt，怎麼可能懂這些涉及到現場操作的實際問題呢？
這些問題最終還得交給基層員工來解決，於是乎在接下來的一段時間內各級彆領導都會很忙，整天大會小會不斷將在事件複盤中所發現的問題在會議上反複研究，大而空的講話一場接著一場。
從董事會開始自上而下每一次會議都會進行加碼，如果董事會最初做出的決議是要求員工重新培訓相關緊急事件處理流程，到了基層領導麵對員工所開的會議上可能就變成了把涉事員工將為試用期的處罰！
這也是在維護部和技術部的會議上所有的工程師都知道最有效的解決方案卻每一個人主動提出來的原因。
作為第一個提出建議的工程師在事後必然會遭到領導複盤時反複的追問。
“你如何判斷當時就沒有其他處理方案了呢？”
“你覺得以你的能力能夠做出最優的判斷嗎？”
諸如此類的問題反複考驗員工的心裡承受能力。
心理承受能力差點了員工為此患上某些心理疾病的並不在少數，性格極端點的員工更是在現場就和啥呀不懂的領導大吵起來。
一吵架，好了，有理也變成沒理了。
接下來必然是對於員工現場和領導吵架問題的處理……