因此，他借祝意的話轉移話題：“到羅西·科倫坡，這次的事還真與他有關？”
梁紹霖解釋：“常工離開後可能沒再關注這邊動態，我們的老朋友科倫坡回國後被調入母公司芬梅卡尼卡，現在負責國際航空合作事務。”
車內其他曾參與那次自然結冰試飛的人聽了這話，都露出了會心的笑容。
“這次的合作提議，是他們首先提出的，集中在防除冰技術和自然結冰條件下的適航認證上。”
“原來如此。”許寧頓時明白過來。
在海外的大企業中，內部競爭同樣激烈。
比如阿古斯塔出身的科倫坡，在升任母公司國際合作部門負責人後，自然而然地將更多資源傾斜給過去的項目——新舟60飛機。
這樣一來，他的個人利益與中方的利益緊密相連，形成了一種相對穩固的合作關係。
然而，在90年代，國內的管理學界還在盲目推崇西方企業的管理模式，忽視了實際操作中的人脈和利益綁定策略，因此在人事變動方麵吃了不少虧。
直到2010年前後，才開始重視起係統化的人際網絡建設。
經過一番思考，許寧建議道：“我們應該考慮長遠經營科倫坡這條線，儘量支持他在公司內的晉升，這對雙方都有利。”
梁紹霖打趣地：“你這是要乾涉芬梅卡尼卡集團的人事安排嗎？”
“我是認真的。”
許寧的回答堅定而沉穩，車廂裡的氣氛也隨之變得嚴肅起來。眾人重新集中注意力，等待他的進一步解釋。
“在合作過程中，如果由他出麵談判，我們可以適當在非關鍵問題上讓步；
若是其他人，則堅持我們的立場不動搖。這樣未來深化合作時，我們就能處於更有利的位置。”
“至於科倫坡本人，由於他的晉升得益於我們提供的機會和支持，所以他的根基在於與華夏合作的成功項目。
因此，當麵臨選擇時，出於自身利益考量，他也更傾向於我們，就像這次一樣。”
聽到這裡，車內的人都心領神會地點點頭。
大家對這套策略並不陌生，隻是沒想到可以應用到國際合作夥伴身上。
戴國榮在一旁默默觀察著這一牽出發前，他就聽聞過許寧的名字及其在技術領域的成就，原本以為這隻是一位工程才。
但今親眼見到，並聽取了易合旭的提示後，他意識到這位年輕同事不僅技術過硬，而且在戰略眼光和成熟度方麵也十分出色。
在過去的一年裡，許寧精心規劃的每一步都顯示了他的智慧。
起初，這位技術奇才並沒有急於求成或大張旗鼓地宣示自己的抱負。
相反，他穩紮穩打，首先讓上級看到了建立自主航空工業體係的可能性，並在波音和麥道合並的背景下強調了這一任務的重要性。
這一切的發展顯得水到渠成。
戴國榮在車隊抵達目的地後，結束了長時間的沉思，意識到應該邀請許寧加入即將開始的談牛
這個想法與許寧的心願不謀而合。