“可以，那學習績效管理，方便以後管理手下。”
徐劍仁示意那人坐下，“接著剛剛沒說完的話題繼續，績效管理是管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃製定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，，其目的在於提升個人部門以及公司的業務水平。”
“一個合理的績效管理製度能夠起到激發員工積極性的作用，人都是懶惰的，好比房地產銷售，如果底薪定的太高，提成不合理，很多銷售人員就會抱著混吃等死的態度處事，不利於長遠發展。”
“請各位開動下腦筋，什麼類型的部門組織適合采用績效管理。”
“你怎麼就睡著了。”陳博一扭頭，發現這家夥已經把嘴呼呼張得老大。
“沒呢，閉目養神，口鼻通，氧氣足。”王旭把頭微微抬起，兩手交叉順勢塞進去墊穩。
“你家那績效考核是怎麼做的。”
“領導評價+業績考核雙權重啊，這也是市麵多數公司的做法。”
“領導評價麼，那這樣上級對年終獎的影響不是一般的大。”
陳博想起以前聽其他部門吐槽過，有個空降的外行的領導不懂業務，就喜歡根據加班時間長短打績效考核分，逼的一眾技術大牛晚上隻能在辦公室發黴混時長，有個年輕人甚至在白天炒股，晚上才開始工作，最後運氣好一波實現財務自由辭職了。
王旭把頭埋進臂膀裡，呢喃道：“那沒辦法，沒有儘善儘美的製度，把規矩定太死沒有人情味，讓上級掌握生殺大權又容易形成溜須拍馬之風，隻能是不斷優化，發現不對勁就對症下藥打補丁。”
台上的徐劍仁已經經曆了幾輪自問自答，通常適合采用績效考核的部門多數是能夠將各項指標量化的，正如之前舉的房地產銷售的例子，賣了多少套，銷售額多少，數據都比較清晰，考核的時候相對透明公正。
但有些部門的績效考核並不容易製定規矩，例如因為某個項目而專設的部門，這個是以結果目的為導向，通常會把最終成敗列入考核的權重因子裡，或者是程序員這種工作量難以量化的物種，不論是以代碼量亦或是出現bug的次數進行考核都不大合理。
曾經有個主管銷售行業的人力主管天真的把程序員工作量化納入績效考核，以代碼量作為最重要的因素，結果導致係統出現一堆無用的水貨代碼，幾百行裡就兩三句有用的，每次出現錯誤排查起來都是件無比痛苦的事情。
如今，比較主流的績效管理體係是多元結構，按照公司部門個人三級架構劃分，各自占有不同的權重，以此來確保每個人的貢獻都能準確的體現。
但問題仍然存在，分到個肥差項目，不僅績效比彆人工作三五年還要多，而且晉升速度也是出奇得快，如同做了衝天火箭般，所以很多人總是鼓吹，選擇比努力重要，在一個好環境裡，混都比彆人蠻乾要舒坦。
王旭有感而發道：“其實我讀書不咋滴，就是出身好，家裡讓我上了個好學校，平時很多得過國獎的老師上課，同學各個都是人才，在好環境裡長大，勉勉強強上了這個專業。”
“你那是實力派，我這才是運氣。”：，，，