緊接著，複興馬不停蹄的投資了印度最大的OTA（在線旅行社）平台Makemytrip，占股4.37%，其在印度在線旅遊市場份額47%，被很多人稱作是“印度的攜程”，業務覆蓋印度主要國內外航線、印度境內的25500家酒店和境外的25萬家酒店，這其實也是楊橙的目標之一，隻不過目前的主要精力還放在和地中海俱樂部以及悅榕莊酒店的談判，無暇分身，否則這家“印度的攜程”必然是楊橙的囊中之物。
這些年來，一直有人在鼓吹“C2M”（ertoMaker）的模式，C2M的核心商業邏輯是實現客戶和產品生成端的直接對接，砍掉所有中間環節，同時讓產品生成端快速、可複製化和大規模、低成本地響應與滿足客戶的定製化需求，做到O2O無縫連接，供給側改革產生獨特的產品為客戶創造價值。
關於這種模式成功與否，楊橙不敢斷言，但他清楚一點，那就是長期以來Z國的旅遊業一直是不平衡的，一方麵客戶端發展迅猛，多年來OTA們賠本倒貼殺得難解難分，近年來又冒出不少細分平台，比如短租、定製遊、旅遊社交等等。
另一邊產品生成端或者叫產品資源端卻嚴重滯後，業內除了老祖宗賦予的天然景觀，靠自身打造出的優秀景區或目的地產品簡直是鳳毛麟角，講來講去就那麼幾個屈指可數的案例。
當前的現實是Z國相當一部分中產階級以上人群已進入度假時代，卻極度缺乏真正的度假產品供應，90%都依然停留在做觀光旅遊。
在旅遊產業發展中，觀光與度假是兩個完全不同的經濟和產品形態，觀光是門票經濟，主要遊覽形式是看，看那些自然界或者祖先賦予我們的東西，以中低消費人群為主。
度假則是一種生活體驗式經濟，主要以體驗為主，需要現代沉浸式的產品、複雜的業態布局、先進的運營管理理念和優秀團隊。
它麵向的是中高端人群，遊客的遊覽天數會遠遠超過觀光遊，比如地中海俱樂部的平均入住天數是7天，他們在度假目的地生活幾天在吃住行遊購娛各方麵的消費甚至會是人頭門票經濟的50倍以上。
同時互聯網時代使旅遊業高度透明化，你的門票渠道價多少、零售價多少大家都很清楚，低端產品的低水平競爭日趨激烈，做的都是沒門檻的事情就隻能拚價格，價格戰的結果就是大家都賺不到錢。
因此從某個方麵來說，這種適用於旅遊產業的“C2M”模式，是能夠擊中當前旅遊界的痛點，特彆是在產品資源端的整合打造。
隨著那些歐美的產品資源漸漸引入Z國，並互相串聯整合、進行本土化改造，最後將形成一個具有很多獨有優勢的產業鏈，同時對國內外客戶端的掌控，在為複興的國內項目導入國際客源平衡淡旺季難題的同時，也能介入利潤較有保障的出境遊市場。
另外對於很多參與海外並購投資的Z資企業來說，最困難的也許是投資後的整合階段，中外企業的不同之處太多，往往買了就隻是買了，多年過去並購的外企沒有什麼變化，自身企業也沒有太大提升。
複興在整合方麵顯然也化了不少力氣，但無疑是讓人看到成效的，楊橙願意與郭董事長合作，也正是因為複興在與西方文化融合的過程中產生了火花，讓楊橙相信了對方的管理才華，這是根本，不然憑什麼把Z國市場讓出去，自己經營不好嗎？
就拿地中海俱樂部舉例，在楊橙介入之前，複興已經聯合地中海俱樂部創建了Z國本土化子品牌Joyview，一般位於一線城市周邊的2-3小時車程範圍內的旅遊目的地，針對大都市中產以上階層的短時短途度假市場（吐槽：Z國一共也沒幾個長假），集觀光、休閒、體驗於一體，針對Z國國情，酒店客房會較為高端，但室外體驗會相對簡化。
已經先走了一步的複興集團，遠比楊橙接收後重新整合、規劃、改造要更加節約時間、節約成本，如果能夠通過這次的合作，既能達到產業覆蓋的目的，又節省了大部分的時間、金錢，對於楊橙和他旨在打造的文旅集團來說，何樂而不為呢？
因此，他在郭董事長提出合作的基礎上，修改了建議，在給自己留有後手保障自己利益的前提下，決定引入這個Z國的投資界巨頭，作為戰略合作夥伴，雙方依托地中海俱樂部這個品牌，共同開拓廣袤的Z國市場。
而郭董事長也沒有讓他失望，僅僅是幾分鐘的思量過後，便展現出頂級企業家應有的戰略眼光，如楊橙所期待的那般，伸出手笑道，“那麼楊先生，我們是不是可以深入討論下細節了？”