() 第二天，陶思婭就把給五六人力資源公司設計的會員積分製的方案做好了。
這陶思婭果然是個營銷專家，雖然對送快遞沒什麼興趣，但是做營銷卻是手到擒來、得心應手。彆人想破腦袋也弄不出來的一套激勵體係，她一晚上就做出來了，而且還是在沒有專業的hr（人力資源人員）的協助下一個人做完的。
陶思婭的慵懶隻是因為沒興趣。一旦碰到自己感興趣的事情，那雞血打得可是十分飽滿。
還是三個人一起去縣城吃飯，還是吃了飯一起去拜訪五六人力資源公司。昨天去的時候是齊年帶隊，今天就變成陶思婭帶隊了。
自帶氣場大殺四方的陶思婭大步流星地往前走，齊年和田雙雙跟在後麵就像兩個可憐的小跟班。
陶思婭的氣場把黃總也震撼到了，見到陶思婭連玩笑也不敢開了。
陶思婭把打印出來的方案往黃總的辦公桌上一放，完全沒有任何廢話地站著說：“這個方案一共包含三方麵的內容……”
黃總連打斷的勇氣都沒有，站著聽了十分鐘，一直等陶思婭講完，黃總才說：“來來，先坐下喝點兒茶。”
黃總沒有親自泡茶，而是叫了一個小姑娘來燒水泡茶。黃總把陶思婭讓到沙發上，拿著方案逐一請教陶思婭。黃總自己就是乾人力資源的，但聽到中途又把公司的人力資源總監叫過來一起聽。
齊年在旁邊聽陶思婭和五六人力資源公司的兩個人力資源專家介紹方案，突然靈機一動：這個會員製、積分製的方案完全可以應用到快遞同盟上嘛。
尺縣的各家快遞公司隸屬不同的快遞集團，快遞員的管理方式截然不同。如果沒有一個統一的快遞員管理手段，共享快遞員就會出現標準不統一、管理難度大的問題。
當然，快遞同盟的會員製和勞務派遣公司的會員製有很大的不同。
快遞同盟的會員製是一個短期的行為。這個快遞員隻要離開快遞公司或快遞同盟，那麼會員製也就失效了。而勞務派遣公司的會員製是一個長期的行為。不管快遞員在哪個公司工作，始終是勞務派遣公司的會員。
他們的共性就在於可以使用會員積分。這個會員積分的用途很多，甚至可以當作快遞員的請假條來使用。
有了這樣的會員製的積分管理方式，快遞員的管理又多了一個工具。
以前是按照提成和處罰來進行管理。不管是提成還是處罰，隻是個臨時的管理行為。但積分製卻是累加的，是所有時間段、所有行為的累加。這樣就更容易體現出“馬太效應”。強者恒強、弱者恒弱。
要想處於優勢地位，就必須經年累月地努力工作。
不僅如此，用積分來衡量快遞員的表現，就有了一個非常精準而又可以量化的衡量方法。一看積分就知道這個快遞員的工作表現怎麼樣。儘管也會有些誤差，但是大體還是能真實反映情況的。
同時，快遞員也可以依據積分來了解自己的工作情況，以及和彆人的差距。這樣就形成了一個標準體係。這種體係不會判斷哪個快遞員跟老板的關係好，不會產生私下交易。公正而嚴明。
所謂“三流企業做產品、二流企業做品牌、一流企業做標準”。標準做好了，就可以釋放出一個企業、一個組織的潛能。因為標準的衍生性和拓展性是極強的。
隻有把標準建設好了，企業和組織的管理人員才能將重心放在戰略和戰略執行上，否則就會整天陷入四處救火中無法自拔。