快遞公司是一個平台型的公司。平台就是一個中間方，它既要照顧到上遊的商家、也要照顧到下遊的消費者。兩頭都要顧，兩頭都不容易做。
而在商業變革日新月異的今天，做商業模式通常是采用單點突破的形式。
找到一個合適的行業，挖掘出行業中的癢點和痛點，有針對性地給出一個解決方案，就具備了單點突破的可能性。再加上與方案相匹配的運營和營銷，就能在市場上引爆。
但是單點突破強調的其實不是“突破”，而是“單點”。因為你要解決的是一個問題，就容易集中所有的資源。相對於把資源分散到若乾問題上，單點突破具備天生的優勢。
在競爭如此激烈，在競爭對手如此強大的環境下，單點突破尤為重要。
然而，快遞公司是天生的平台型商業組織。不管是直營體係還是加盟體係，究其本質還是平台型組織。因此，引爆一頭實現單點突破是不現實的。
所以齊年考慮到的就是放棄一端而隻將精力放在其中的一端。沒有照顧到的另一端通過協同效應來實現聯動。這也就是管理學中經常用到的推動和拉動的管理原則。
推動和拉動常常應用在工業管理中。
所謂推動，就是按照原料的儲備情況、按照工廠的生產能來確定生產規模，製訂生產計劃。
而拉動，是按照客戶的采購情況、產品銷售預期確定生產規模，製訂生產計劃。當產品銷售情況不理想的時候，進行減產；當產品銷售超預期的時候，擴大生產規模，或者尋找代加工企業幫助生產。
在零庫倉、jit這些理念的衝擊下，傳統的以推動定產的計劃經濟理念已經讓位於以客戶為中心的以拉動定產的理念。
而日本的豐田公司更進一步，在汽車生產中實踐出一個提高效率、節約成本的生產方法，並將之理論化，形成一種對當今管理具備強大影響力的思想，名為“精益思想”。
其實，精益思想溯其源頭可以從福特製造t型車開始。福特的最大創造，不是實現曆史銷量的福特t型車，而是流水線作業這個管理思想。
這個管理思想實現了我們現在常說的“專業的人乾專業的事”，也實現了中提到的“一萬小時理論”。
一個擰了一萬個小時螺絲的工人，一定會成為擰螺絲這個工位上的大師。與其讓這個擰螺絲的工人同時負責噴漆、打膠、切割，不如讓它一輩子隻擰螺絲。卓彆林在中那個令人捧腹的工人形象，雖然是用來鞭撻資本家的，但其實無論是資本家還是什麼家，他們需要的工人就是卓彆林式的。擰螺絲的工人就應該像一名縱橫天下的劍客一樣做到“人劍合一”。
和如日中天的福特汽車公司比，日本的豐田汽車公司可謂是一個作坊式的山寨小廠。豐田十幾年的產量還不及福特一天的產量。
為了改變貧窮落後的局麵，日本政府製訂了一係列工業振興的計劃，同時派出了大量人員前往美國考察。